baet en cuyt

DUBBELINTERVIEW DIRECTEUR-HOOFDARTS

DE BESTE NETWERKEN GROEIEN DOOR SAMENWERKING TUSSEN PROFESSIONALS

Dr. Joost Baert en dr. Christine Cuyt zijn respectievelijk algemeen directeur en hoofdarts van AZ Klina. Beiden hechten veel belang aan transparantie, dialoog en een gestructureerd overleg met de artsen. Ook wat de netwerken betreft. Al is dat met de aanslepende onduidelijkheid lang niet eenvoudig. “Het potentieel van de netwerken is groot, maar we moeten oppassen dat we ons doel niet voorbijschieten. Rationaliseren ja, maar uiteindelijk moet dat tot betere zorg leiden.”

“Ik heb me indertijd vrij impulsief kandidaat gesteld om voorzitter te worden van de medische raad”, blikt dr. Christine Cuyt terug. Ze werkte sinds 1998 als anesthesiste op de dienst Anesthesie ­– Intensieve Zorgen in AZ Klina. In 2006 trad ze toe tot de medische raad, in 2012 werd ze verkozen tot voorzitter ervan. “We maakten een moeilijke periode door. Er was een impasse tussen de medische raad enerzijds en de raad van bestuur en de directie anderzijds. Om daaruit te geraken, was een verandering aan de top noodzakelijk. In de medische raad voelde niemand zich geroepen. Daarom heb ik mij kandidaat gesteld, niet goed beseffend wat ik me op de hals haalde. Artsen hadden weinig inspraak, het beleid was top-down. Door overleg hebben we dat beleid kunnen keren. Vandaag zijn de artsen betrokken in de strategie van het ziekenhuis en worden beslissingen voor investeringen samen genomen. Dat loopt goed, dankzij wederzijds vertrouwen en grote transparantie. In die moeilijke periode heb ik ontdekt dat management mij ligt. Ik ben dan ook ingegaan op de vraag om hoofdarts te worden.”

“Dankzij de transparantie is het ziekenhuis de voorbije jaren veel dynamischer en performanter geworden”, beaamt dr. Joost Baert, uroloog en kinderuroloog. In 2007 werd hij benoemd tot interim-hoofdarts, iets later tot hoofdarts. In die functie was hij ook bestuurder van de Vlaamse Vereniging van Hoofdartsen en speelde hij een belangrijke rol bij de ontwikkeling van VIP² – de Vlaamse kwaliteitsindicatoren. “De verstandhouding tussen hoofdarts, medische raad, directie en raad van bestuur is prima. In de crisis die we doormaakten, lag de kiem voor een nieuwe vorm van governance. Ik noem de hoofdarts vaak ‘een scheidsrechter zonder fluit’. Elke hoofdarts krijgt de credibiliteit die hij of zij verdient.”

VRIJHEID BLIJHEID

Good governance in een ziekenhuis is al complex, maar hoe moet dat in een ziekenhuisnetwerk? Dr. Baert: “De netwerken hebben zich tot vandaag ontwikkeld onder het motto ‘vrijheid blijheid’. Er is geen wettelijk kader. Bovendien heeft de zesde staatshervorming geleid tot een onhoudbare spreidstand in besluitvorming. Er is dringend een rationalisatie nodig. Dat merk je op elk domein. Neem het thema kwaliteit: de federale minister is bevoegd voor het concept pay for quality, maar de Vlaamse minister is evenzeer bevoegd voor het kwaliteitsbeleid in de zorginstellingen. Zo werkt dat niet.”

“Minister De Block heeft nog geen federale wet klaar die de netwerken erkent, maar ondertussen roept Vlaams minister Vandeurzen de tentatieve netwerken al op voor pilootprojecten rond het zorg­strategisch plan. Ook dat is op zijn minst bizar”, zegt dr. Cuyt. “Momenteel zijn de netwerken vooral bezig met hun architectuur en hoogspecialistische zorg, wat niet de doelstelling was van de organieke wet die er nog niet is.”

baert en cuyt

“Onze ervaring in AZ Klina leert dat samen­werken ook een kwestie van cultuur is”, zegt dr. Baert. Onderzoek toont aan dat de beste netwerken groeien door samenwerking tussen professionals. Zo is bijvoorbeeld het Iridium-kankernetwerk groot geworden. Tussen de ziekenhuizen zijn grote cultuurverschillen. Vertrouwen moet van onderuit kunnen groeien en dat vergt tijd. Binnen Helix (AZ Klina Brasschaat, UZA Edegem, AZ Monica Antwerpen, AZ Sint Jozef Malle en AZ Rivierenland Rumst en Bornem) zijn er reeds een aantal mooie voorbeelden van nieuwe samenwerkingsinitiatieven. Maar hoe beheer je die? In ons netwerk bestaan al diverse organen: een coördinatiecomité, een strategisch comité en een CEO-overleg. Maar voor de echte transitie naar gezamenlijke governance is het wachten op de federale wet. Er blijven veel onduidelijkheden. En er zijn veel ingrijpende veranderingen in het zorglandschap: de hervorming van de eerste lijn, de ziekenhuisnetwerken en de Vlaamse zorgstrategische planning, de laagvariabele zorg, de centralisatie van zeldzame aandoeningen … We moeten oppassen dat we ons doel niet voorbijschieten. Rationaliseren ja, maar uiteindelijk moet dat tot betere zorg leiden. De situatie in Antwerpen zal er niet eenvoudiger op worden. Vandaag zijn er twee netwerken en elk netwerk zal zijn eigen zorgstrategisch plan moeten maken. Gezien de belangrijke overlapping van de eerstelijnszones in een grootstedelijke context, zullen eerstelijnszones met twee zorgstrategische plannen moeten werken. Logisch is dat allemaal niet. Ik mis af en toe wat politieke moed. De historiek speelt natuurlijk mee, maar ‘vrijheid blijheid’ is niet altijd de beste optie. Als we daadwerkelijk vanuit de noden vertrekken, dan moet de overheid meer sturend optreden.”

TRANSPARANTIE

“De medische raden en de hoofdartsen worden betrokken bij de ontwikkeling van de netwerken”, zegt dr. Cuyt. “Maar ze verlangen duidelijkheid en transparantie.”

“De hoofdarts is een scheidsrechter zonder fluit.”

“Het potentieel is groot”, vindt dr. Baert. “Maar het plaatje is ruimer: met een goede ziekenhuiswet en een nieuwe ziekenhuis­financiering. Zolang het Budget Financiële Middelen blijft wat het is, zal samenwerking in netwerken lastig blijven. We hebben ook nood aan een statuut voor een netwerkarts. Nu ontbreekt het kader, maar dat kan potentieel bieden. Wat kan en mag een netwerkarts? Hoe wordt hij benoemd? Hoe is de verhouding tussen een netwerkarts en een van de hoofdartsen in het netwerk? Dat moet allemaal nog uitgeklaard worden.”

“Voorlopig zoekt elk ziekenhuis eigen oplossingen, bijvoorbeeld via het statuut van toegelaten geneesheer. We roeien met de riemen die we hebben, maar dat is verre van ideaal. Iedereen zit in een soort van afwachtingsmodus. Zelfs bestaande samenwerkingen dreigen verlamd te geraken door de onduidelijkheid. We blijven op onze honger zitten voor een wettelijk kader”, besluit dr. Cuyt.


VLAAMS INSTITUUT VOOR DE KWALITEIT VAN ZORG

Dr. Joost Baert is voorzitter van het in november 2017 opgerichte Vlaams Instituut voor de Kwaliteit van Zorg (VIKZ). “Het instituut is uniek omdat het zowel de algemene ziekenhuizen, de geestelijke gezondheidszorg, de ouderenzorg en de eerste lijn ondersteunt. Ons doel is om kwaliteitsstandaarden te bepalen en faciliterend te werken. In die zin ligt het VIKZ in het verlengde van de VIP²-projecten. Nu hebben we een beheersovereenkomst, binnenkort werven we stafmedewerkers aan en kunnen we operationeel worden. Het VIKZ is Vlaams, maar stemt goed af met het federale niveau. Onze ambities zijn groot, maar de middelen beperkt. Vandaag zijn er nog grote verschillen tussen de vier grote sectoren, maar het doel is om het kwaliteitsbeleid goed af te stemmen. Transparantie is de rode draad doorheen alles wat we doen. Kwaliteit, performantie en beleid: die drie elementen zijn voor mij onscheidbaar en dat zal zich ook vertalen in onze aanpak.”

 

TEKST: FILIP DECRUYNAERE • BEELD: PETER DE SCHRYVER