17 april 2018

CRISISBEHEER IN ZORGORGANISATIES

IS JOUW ORGANISATIE ER KLAAR VOOR?

Crisissen bestaan in alle maten en gewichten: een brand, een medische fout, een bewoner met dementie die verdwaald is, patiëntengegevens die gehackt worden, een ontevreden familie­lid dat naar de pers stapt… Elke zorgvoorziening wordt er vroeg of laat mee geconfronteerd. Is jouw voorziening er klaar voor? In het boek ‘Crisisbeheer in zorg­organisaties’ stellen Stijn Pieters en Hugo Marynissen van crisisadvies­bureau PM Risk-Crisis-Change een globale methodiek rond de gouden driehoek van operaties, beleid en communicatie voor. Met die methodiek kan elke zorgorganisatie aan de slag.

“Een crisis managen is gigantisch moeilijk, en de verwachtingen van de betrokkenen en de brede samenleving zijn niet min”, schrijven Pieters en Marynissen. Een goede voorbereiding is dan ook geen luxe, maar een noodzaak. De impact van een crisis kan immers gigantisch zijn. Directieleden worden verplicht om beslissingen te nemen op basis van weinig informatie. Zelfs wie erin slaagt kalm te blijven, kan onmogelijk nog rationele beslissingen nemen. Een crisis is een mentale uitputtingsslag.

En toch verwacht de samenleving dat organisaties quasi perfect reageren én communiceren tijdens een crisis. “De media, de publieke opinie en een ruime kring van betrokkenen staan meteen klaar met hun analyse en kritiek wanneer ook maar de minste fout wordt gemaakt”, luidt het in het boek.

GOUDEN DRIEHOEK

Elke crisis is anders en het heeft dan ook weinig zin om een gedetailleerd crisisplan te maken. Dat zou weleens een vals gevoel van veiligheid kunnen geven. Wat wel helpt, is het ontwikkelen van een geïntegreerd crisisbeheer met oog voor de gouden driehoek.

(Figuur 1) Het gaat om drie verschillende maar nauw verbonden domeinen in de crisisbeheersing: de operationele taken (de brand blussen); het strategische niveau (beslissingen nemen); de communicatie (informeren en communiceren). Die drie domeinen moeten elk apart aangepakt worden in autonome teams, maar van cruciaal belang is de voortdurende onderlinge afstemming tussen de drie domeinen.

Het succes van crisisbeheer is in grote mate afhankelijk van de samenwerking van de drie teams. Elk team heeft zijn specifieke verantwoordelijkheid en een aanspreekpunt of leidinggevende. Om de doorstroming van informatie tussen de teams te garanderen, werk je met verbindingspersonen of liaisons. Die liaisons volgen de situatie in een team op de voet en zijn altijd op de hoogte van de meest recente ontwikkelingen in hun domein. Het is een veeleisende opdracht, want liaisons moeten bijvoorbeeld in staat zijn om snel hoofdzaken van details te onderscheiden en om op een goede manier te communiceren met de andere teams. Voor een goed crisis­beheer heb je dus op zijn minst 6 personen nodig: 2 per team, waarvan 1 de leiding neemt en de ander de liaison­functie vervult.

Hoe goed de communicatie ook verloopt, tijdens een crisis is het onmogelijk om een totaalbeeld van de situatie te krijgen. Op het moment dat de liaison operaties de andere teams brieft, is de situatie op het terrein mogelijk alweer aan het veranderen. Dat betekent dat cruciale beslissingen in tijden van crisis vaak moeten worden genomen zonder totaalbeeld. Voorzichtigheid is daarom nodig, omdat je altijd rekening moet houden met mogelijke ontwikkelingen.

EFFICIËNTE AANSTURING

Ook de manier van vergaderen is tijdens een crisis erg belangrijk. Vergaderen onder hoge druk vergt een efficiënte aansturing en discipline. PM doet hiervoor een beroep op de IBOBBO-methode, wat staat voor Informatiegaring, Beeldvorming, Oordeelvorming, Besluitvorming, Bevelvoering en Opvolging. (Figuur 2) Elke cirkelbeweging start met het inwinnen van informatie. Daarna komen de betrokken samen in het overleg. Op basis van de informatie die daar gedeeld wordt, vormen de aanwezigen zich gezamenlijk een beeld van de situatie. Vervolgens wordt een oordeel gevormd en worden knopen doorgehakt. Op het einde van het overleg spreken de betrokken af wanneer ze terug bij elkaar komen voor een volgende ronde. Daarna gaat elke deelnemer terug naar zijn team en neemt actie (voert het bevel) op basis van de genomen beslissingen in het overleg. Hij volgt de situatie ter plaatse verder op en wint voortdurend informatie in tegen het tijdstip dat nieuw overleg gepland is. IBOBBO is een cyclisch en dynamisch proces dat tijdens een crisis voortdurend herhaald wordt.

Het operationele luik van een crisis kan erg verschillen. Als een boze cliënt naar de pers stapt, is er geen operationele actie nodig. Als er een grote brand uitbreekt, wel. Meer zelfs, dan moet ook afgestemd worden met externe hulpverleners en organisaties: de brandweer, de politie enzovoort. Ook hier is goede informatiedoorstroming erg belangrijk. De liaison operaties neemt die rol op zich. Hij moet dus ook goed herkenbaar zijn voor externe hulpverleners.

Het strategische niveau wordt in hoge mate gekleurd door de visie van de organisatie vóór de crisis. De echte, onderliggende waarden van een organisatie komen bij een crisis bovendrijven. Als het goed is, zijn de waarden en de visie een leidraad en een houvast bij het nemen van beslissingen.

Wat de communicatie betreft, is het belangrijk om geen communicatievacuüm te laten ontstaan. Wie niet communiceert – bijvoorbeeld omdat hij niet alle informatie heeft of vindt dat het te vroeg is om te communiceren – geeft de regie over de communicatie uit handen. Bovendien loop je hopeloos achter de feiten aan, op het moment dat je dan uiteindelijk wel beslist om te communiceren, loop je hopeloos achter de feiten aan. Met andere woorden: start de crisiscommunicatie meteen en blijf continu communiceren tijdens de hele crisis. Snelheid primeert op volledigheid, zoals Pieters en Marynissen stellen.

Snel communiceren is niet gemakkelijk, maar het boek reikt alvast 4 kernelementen aan:

  • We know = ‘We weten dat zich een incident heeft voorgedaan.’
  • We do = ‘We hebben onmiddellijk de juiste acties ondernomen.’
  • We care = ‘We begrijpen dat deze situatie heel wat mensen beroert.’
  • We’ll be back = ‘We begrijpen de informatienood en doen ons best om op de vragen te antwoorden.’

Je kan het boek bestellen via Acco of in de boekhandel voor 19,90 euro.


AAN DE SLAG MET DE GOUDEN DRIEHOEK

De gouden driehoek blijkt ook in de praktijk de juiste handvatten te bieden voor een coherent noodplan en crisisbeheer. Algemeen directeur Sofie Blancquaert van Revalidatieziekenhuis Inkendaal nam met drie collega’s deel aan de workshops van Zorgnet-Icuro en PM, en ging achteraf met de methodiek aan de slag in de eigen voorziening. “Toen we begin dit jaar onze NIAZ-accreditatie haalden, kregen we bijzondere felicitaties voor ons noodplan.” En dat is geen toeval, zo blijkt.

“Elke zorgvoorziening krijgt vroeg of laat met een kleine of een grote crisis af te rekenen. In Revalidatieziekenhuis Inkendaal hebben we ook al eens een crisis meegemaakt: wateroverlast met bijna nood aan evacuatie, ontoelaatbaar gedrag van een medewerker op sociale media… De ergste crisis vond twee jaar geleden plaats, met name op 22 maart 2016. Inkendaal ligt niet zo ver van Molenbeek en Zaventem. Onmiddellijk na de aanslagen startten we ons crisisbeheersplan en de crisiscommunicatie op. Maar meteen werden we geconfronteerd met de realiteit van een crisis: alle mobiele telefoonverkeer werd onaangekondigd extern overgenomen door het Astridsysteem. We hadden intern enkele uren enkel nog één analoge telefoonlijn ter beschikking. We hebben de problemen die dat met zich mee meebracht achteraf ook aangekaart tijdens de post-evaluatie. Inkendaal is immers een continue dienstverlener. Denk maar aan patiënten met complexe respiratoire problemen. Maar goed, op dat moment moesten we roeien met de riemen die we hadden. Via de radio werden mensen opgeroepen om zo snel mogelijk hun kinderen van school te halen, maar onze mede­werkers konden niet eens even bellen met hun gsm. Om maar te zeggen: je moet op alles voorbereid zijn, ook op een uitval van de communicatiesystemen.”

“Na die ervaring heb ik op het sectoraal bestuurscollege van Zorgnet-Icuro voorgesteld om vanuit de koepel een initiatief te nemen om zorgvoorzieningen beter voor te bereiden op crisisbeheer en crisiscommunicatie. Ik was blij toen hieraan snel gevolg werd gegeven. Op het symposium “Crisis in kleine en grote zorgorganisaties” van oktober 2017 stelde Zorgnet-Icuro samen met het crisis­adviesbureau PM een heel praktische methodiek voor. In februari 2018 volgden dan intensieve workshops, waaraan in totaal vier medewerkers van Inkendaal hebben deelgenomen: de directeur HR en communicatie, de directeur patiëntenzorg, de interne preventieadviseur, die ook verantwoordelijk is voor het noodplan, en ikzelf als algemeen directeur. De workshop had een brede scoop en paste mooi in de borging van onze NIAZ-Qmentum accreditatie die we begin dit jaar behaalden, met grote onderscheiding en bijzondere felicitaties voor ons noodplan.”

AAN DE SLAG

“Sterk aan het concept is de gouden driehoek van beleid, operaties en communicatie. Tijdens de workshop gingen we in kleine groepjes aan de slag met de theorie en de toolkit van PM. Via rollenspellen en praktische oefeningen kwamen we tot een coherent plan. Zelf nam ik deel aan het team ‘beleid’, terwijl mijn collega’s respectievelijk aan ‘operaties’ en ‘communicatie’ deelnamen. Het was boeiend om binnen elk team ervaringen uit te wisselen, maar achteraf konden we ook ervaringen tussen de teams delen. Want je hebt uiteindelijk wel die drie perspectieven nodig.”

“De workshop was voor ons het startsein om de methodiek effectief toe te passen in Inkendaal. We hebben rond een eigen case gewerkt, we plegen frequent overleg met het IBOBBO-model en we oefenen ook. Dat is nog een goede tip: oefen, oefen, oefen, zodat je uiteindelijk een zeker automatisme qua aanpak kweekt. We blijven het crisisbeheer met drie mensen trekken, maar we betrekken ook andere teams en leidinggevenden, evenals de raad van bestuur. Zo hebben we ondertussen de nodige back-ups voorzien, want het tijdstip van een crisis kies je nooit zelf en het zal je maar overkomen dat de directie en de kernspelers in het crisisbeheer net dan niet aanwezig en moeilijk te bereiken zijn. Je moet met alles rekening houden. Die visie dragen we ook uit in de organisatie. De methodiek van de gouden driehoek met het IBOBBO-model geeft hiervoor de goede handvatten.”

GOEDE LEIDRAAD

“Het belangrijkste wat ik geleerd heb? Dat crisisbeheer niet alleen teamwork is, maar vooral teams-work. Als je alles georganiseerd wil krijgen met een vlotte afstemming en een goede communicatie, dan moet je op verschillende teams kunnen rekenen. Communicatie is sowieso cruciaal. Ook intern. Wij werken nu bijvoorbeeld met de vier communicatieboodschappen uit het model: We know – We do – We care – We’ll be back. Die kernelementen zijn een goede leidraad, ook als er geen crisis is. En we hebben al gemerkt dat het wel degelijk werkt.”

“De sleutel van het succes ligt voor mij in de samenwerking tussen de drie teams: beleid, operaties en communicatie. Maar ook de afstemming met externe partners en overheden is cruciaal. Je kunt een perfect noodplan maken voor je eigen organisatie, maar als dat niet is afgestemd met de politie, de brandweer en de overheden, sta je nergens. Als je weet dat ook al die instanties voortdurend in verandering zijn, is het aangewezen om geregeld contact te houden. Wij proberen nu om ons noodplan zo lean en helder mogelijk te maken en het verder te verfijnen op basis van evaluatie van risicoanalyses. En ondertussen blijven we oefenen.”

“Een crisis blijft altijd een sprong in het duister. Je krijgt voortdurend nieuwe informatie te verwerken, je bent op geen enkel moment perfect op de hoogte en toch moet je belangrijke beslissingen durven te nemen. Zelfs met een goed plan achter de hand word je van je sokken geblazen. We zijn opgeleid om snelle en moeilijke beslissingen te nemen, maar een crisis gaat in tegen onze natuur. Je werkt 80% in het nu en slechts 20% in het later. Dat is mentaal heel uitputtend. Het is je opdracht om de organisatie zo snel en zo goed mogelijk weer in rustiger vaarwater te krijgen. Maar de druk en de toevoer van informatie zijn zo groot, dat rationeel beslissen soms heel moeilijk wordt.”

“De gezondheidszorg is sowieso een risico­gevoelige sector. De dynamiek van de voortdurende hervormingen heeft bovendien een impact op onze dagelijkse werking. Daarom vond ik het initiatief van Zorgnet-Icuro zo welkom. Die ondersteuning konden we goed gebruiken. Alles evolueert snel. In tijden van crisis kan je het bijvoorbeeld ook niet meer maken om afwezig te blijven op sociale media. Dat zijn allemaal dingen waarmee we rekening moeten houden.” “Nadenken over crisisbeheer maakt deel uit van de nieuwe managementcultuur. Wie duurzaamheid en verantwoord ondernemen belangrijk vind, moet hier werk van maken. We kunnen het ons eenvoudigweg niet meer veroorloven om niet voorbereid te zijn op een crisis. Het is onze maatschappelijke plicht.”

 

TEKST: FILIP DECRUYNAERE