PROF. DR. PAUL GEMMEL OVER SERVICE EXCELLENCE EN EXPERIENCE IN DE ZORGSECTOR

ZORGORGANISATIES ALS BELEVENISBEDRIJF: MOGEN WE DROMEN?

Zorg éérst voor een excellente service en zet pas daarna in op beleving en doe dat op een kosteneffectieve manier. Durf duidelijke strategische keuzes maken. En beloof niet meer dan je kan waar­maken. Het zijn drie van de vele heldere boodschappen die we onthouden uit het interview met prof. dr. Paul Gemmel (UGent) als voorsmaakje op zijn lezing op de studiedag Als Plopsa de baas was in de zorg.

“We leven in een service economy. Goede dienstverlening staat centraal en die is sterk afhankelijk van het personeel. De perceptie van vier servicekwaliteitsdimensies speelt hier een rol. Ten eerste de interpersoonlijke kwaliteit. Vertaald naar de zorgsector gaat het om de interacties met zorgverleners en de één-op-één professionele relatie tussen zorgverleners en cliënten. Een tweede aspect is de professionele of technische kwaliteit: de competenties en de kennis van artsen en het zorgpersoneel. Let wel, omdat de patiënten die competenties moeilijk kunnen inschatten, gaat het in hoge mate om perceptie en gepercipieerde resultaten. Een derde aspect is de omgevingskwaliteit: de fysieke context, de inrichting van de ruimtes, de infrastructuur. Denk aan een wachtzaal die te krap is of aan een afdeling met rustgevende of vrolijke kleuren. Ten vierde telt ook de organisatorische kwaliteit, bijvoorbeeld of de wachttijden niet te lang zijn. Die vier aspecten samen bieden een mooi kader om de dienstverlening te toetsen”, vertelt prof. dr. Gemmel.

“In een recente studie in oncologische dagziekenhuizen hebben we nagegaan welke van die dimensies de grootste impact hebben op de tevredenheid van patiën­ten. Bij die specifieke populatie – en je mag dat zeker niet veralgemenen naar alle patiëntengroepen – stond de technische kwaliteit op nummer één: de perceptie over de competenties en het resultaat van de zorg. Ook de interpersoonlijke kwaliteit en de omgevingskwaliteit scoorden hoog. Tot onze verrassing bleek de organisatorische kwaliteit niet doorslaggevend voor deze patiënten, hoewel zij vaak drie of vier uur grotendeels wachtend moeten doorbrengen terwijl de chemotherapie voorbereid wordt.”

“Service (dienstverlening) is niet hetzelfde als experience (beleving). Service heeft vooral met rationele elementen te maken, experience is vooral emotioneel. De term experience economy dateert al van 1999, toen het gelijknamige boek van Pine en Gilmore verscheen. Zij zagen een evolutie van dienstverlening naar beleving. Een goede service volstaat niet langer om je als organisatie te differentiëren. Je ziet die evolutie momenteel overal. Een koffie gaan drinken is vandaag een belevenis geworden; een boekhandel zoals het Paard van Troje is zoveel meer dan een boekhandel; De Krook in Gent laat het oude concept van een bibliotheek achter zich. In die voorbeelden staat de beleving centraal. Ook in de ziekenhuizen zien we die evolutie, zij het in mindere mate, bijvoorbeeld door meer aandacht voor een comfortabele, huiselijke omgeving.”

SERVICE EERST

“De luchtvaartsector biedt nog de mooiste voorbeelden. Singapore Airlines is al vele jaren een voorloper in de experience economy. Ze willen een travel experience bieden en zijn dus veel meer dan een transportbedrijf. Dat in tegenstelling tot Ryanair, dat inzet op lage prijzen en helemaal geen oog heeft voor een superieure beleving. Twee opmerkingen daarbij. Ten eerste moet je als organisatie scherpe keuzes durven te maken om je goed te profileren. Ten tweede is de evolutie van service naar experience cumulatief: je moet éérst je dienstverlening optimaliseren, pas dan kan je de stap naar een betere beleving zetten. Wie patiënten op de spoeddienst drie uur laat wachten zonder informatie, moet zich geen illusies maken over een goede beleving.”

Is het ethisch wel verantwoord om als zorgvoorziening in te zetten op experience zolang er in zorg en welzijn middelen te kort zijn?
Prof. dr. Gemmel: “Dat is een terechte vraag. De Mayo Clinic, die vaak als voorbeeld van experience economy wordt aangehaald, heeft gebouwen met marmeren vloeren. Dat is een keuze die elke organisatie moet afwegen. Belangrijker bij ons is dat de ziekenhuizen vandaag nog niet excellent scoren op service. En dus kunnen ze de stap naar experience nog niet zetten. Onlangs hebben we het traject van patiënten in de polikliniek van verschillende ziekenhuizen bestudeerd. Als je dan ziet welke obstakels zij op hun weg vinden…! Het begint al op de parking, waar vaak geen plaats is, zodat patiënten nog voor hun aankomst al helemaal gestresseerd zijn. Het kan best zijn dat de patiënt op het einde van de rit toch blij is en een goede tevredenheidsscore geeft, maar in de wachtzaal hoor je de verhalen over de parkeerstress en de emoties die dat opwekt. Een focus op belevenis betekent dat je de patiënt nog meer centraal zet en ook rekening houdt met zijn emotionele toestand. Die is in hoge mate subjectief. Een goede dienstverlening zoekt naar consensus voor alle patiënten, de beleveniseconomie benadert elke patiënt als een uniek persoon.”

Paul Gemmel: “Er zullen altijd situaties zijn waarop je niet kan trainen en dan moet je erop kunnen vertrouwen dat medewerkers de juiste beslissingen nemen. Dat veronderstelt grote investeringen in je personeel en een strenge selectie. Met een krappe arbeidsmarkt, een hoge werkdruk en beperkte middelen lukt dat gewoon niet.” 

“Keren we even terug naar het voorbeeld van de oncologische dagkliniek, dan moeten we die lange wachttijden niet zozeer interpreteren vanuit het perspectief van dienstverlening, maar veeleer vanuit de beleving van die specifieke patiëntengroep. Voor die patiënten is de wachtzaal een vertrouwde omgeving waar ze vaak komen, waar er veel interactie is met lotgenoten en zorgmedewerkers, waar ze sociale contacten hebben die belangrijk zijn nu ze niet meer werken, waar ze ook tijd hebben om hun ziekte te verwerken … Als je vertrekt vanuit de beleving van patiënten, dan kom je terecht in een heel complex concept. Wachten wordt sowieso door elke patiënt anders beleefd, maar ook de context waarin dat gebeurt heeft een grote impact op de beleving. En zelfs voor die ene patiënt in die ene context kan de beleving de ene dag immens verschillen van de andere dag, afhankelijk van het humeur, de aanwezigheid van een familielid …”

EEN UNIEK VERHAAL

“Hier komen we op het unieke niveau van het persoonlijke verhaal van elke patiënt. Daar goed op inspelen, vereist veel competenties. Je moet elke patiënt kunnen inschatten op het moment zelf. Dat managen is bijna onmogelijk. Op managementniveau werken we daarom doorgaans met segmenten van cliënten, maar op de werkvloer is de één-op-één relatie wel haalbaar, als je tenminste bereid bent om daarin te investeren. Een één-op-één relatie is niet de meest productieve aanpak en kost dus geld. Vandaar het belang om te durven kiezen.”

Wat dan met de context van het tekort aan zorgpersoneel op de werkvloer én op de arbeidsmarkt?
Prof. dr. Gemmel: “Dat maakt het verhaal nog complexer. Een tekort aan personeel staat de evolutie naar een beleveniseconomie in de weg. Dat is duidelijk. Toch zien we mooie initiatieven binnen de beperkte mogelijkheden. Vooral de ontwikkelingen in de richting van coproductie, participatie en het valideren van ervaringsdeskundigheid zijn positief. Ook de ouderenzorg en de geestelijke gezondheidszorg gaan mee in die beweging. Tegelijk wordt er veel gemeten en klachten worden ter harte genomen. Toch botsen veel organisaties op de beperkingen van het budget. Uiteindelijk kiest men voor first things first en dan primeert uiteraard de medische zorg.”

“Je kan je ook afvragen of kwaliteit en efficiëntie twee zijden van één medaille zijn. Voor verpleegkundigen is het vandaag emotioneel al zwaar om die dubbele boodschap te krijgen: er is te veel werk én je moet meer klantgericht zijn. Dat leidt tot stress. Dat kan niet anders. Kijken we naar Singapore Airlines, dan zie je dat de sleutel voor die hoge belevenisfactor bij het personeel ligt. Het welbevinden van de medewerkers is erg cruciaal. Onder meer opleiding maakt hier het verschil. Een steward op een vliegtuig wordt vaak met lastige situaties geconfronteerd. Hoe ga je om met een agressieve, dronken passagier? Dat kan je niet zomaar uit jezelf, dat moet je leren. Die trainingen kosten geld, maar zorgen ook voor standaardisatie in het omgaan met mensen en dus ook voor efficiëntie. Er zullen altijd situaties zijn waarop je niet kan trainen en dan moet je erop kunnen vertrouwen dat medewerkers de juiste beslissingen nemen. Dat veronderstelt grote investeringen in je personeel en een strenge selectie. Met een krappe arbeidsmarkt, een hoge werkdruk en beperkte middelen lukt dat gewoon niet. Vandaag is dan ook niet het meest geschikte moment om volledig in te zetten op beleveniseconomie in de zorgsector. Maar, dat betekent niet dat we een aantal good practices uit de belevenis­economie niet kunnen overnemen. Elke focus op beleving start met goed te luisteren, met overleg, participatie, cocreatie. Dat is een hele belangrijke. Uiteindelijk moeten we evolueren naar een ontwerp van de service en de beleving waarbij de cliënt en alle belanghebbenden betrokken worden. Dat gebeurt nog te weinig in de zorgorganisaties.”

LAGEKOSTENZIEKENHUIS

Kan een ziekenhuis het zich permitteren ervoor te kiezen om ‘de Ryanair’ van de zorg te worden?
Prof. dr. Gemmel: “Het kan in de autosector, het gebeurt in de hotelsector, waarom zou het dan niet in de zorg kunnen? Maar de meeste organisaties willen mee met de nieuwste trends. En omdat dat door de beperkte middelen niet helemaal lukt, leidt dat tot stress bij personeel en ontevredenheid bij cliënten. Ja, organisaties moeten duidelijker keuzes durven te maken. Dat zeg ik al jaren. Een lagekostenziekenhuis moet kunnen, zolang uiteraard de basiskwaliteit in orde is. Vraag is wel in hoeverre patiënten extra zullen willen betalen voor niet-zorgge­relateerde prestaties. In de ouderensector zien we een evolutie naar een splitsing van zorgkost en woon- en leefkost. Dat lijkt me niet onlogisch. Nogmaals: de voorwaarde is dat de kwaliteit van de zorg goed blijft, maar misschien wil men voor alle bijkomende luxe niet betalen. En ja, dat gaat in de richting van een meersporenbeleid, maar niet in de enge betekenis van louter commercialisering.”

“Een andere en betere oplossing is om in één zorgvoorziening verschillende heldere keuzes te maken. Een ziekenhuis zou ervoor kunnen opteren om acute zorg die goed te standaardiseren valt zonder veel belevenis aan te bieden. Denk aan het chirurgisch dagziekenhuis, waar de behoeften van patiënten anders liggen dan in het oncologisch dagziekenhuis. In een chirurgisch dagziekenhuis hoef je geen emotionele band met je patiënten te ontwikkelen en kan alles gericht zijn op effi­ciëntie. Dat zijn niet toevallig de omgevingen die zich goed lenen voor forfaitarisering. Bij zwaar zieke patiënten of patiënten die langer verblijven, is er wel meer aandacht nodig voor emoties en beleving. In één ziekenhuis is dus differen­tiatie en profilering mogelijk naargelang de patiëntenpopulatie. Dat spoort ook met het federale en het Vlaamse ziekenhuis­beleid, waar men spreekt over focused factory en solution shop, wat dus wel goed zit.”

WINST OM TE INVESTEREN

Als de focus op beleving vooral aangewezen is in een context van langdurige en chronische zorg, dan liggen hier kansen voor de ouderenzorg en de geestelijke gezondheidszorg?
Prof. dr. Gemmel: “Dat is zo en je ziet die ontwikkeling ook. Maar het is niet gemakkelijk. De beleving is heel individueel, maar hoe modulair kan je een woonzorgcentrum bouwen? Daarmee komen we op het onderscheid tussen customisatie en personalisatie. Het eerste is een kwestie van omgeving en context, het tweede in hoge mate van bejegening door het personeel. De ouderenzorg staat hier voor een grote uitdaging. Het komt er in die context ook op aan om niet te veel te beloven dat je niet kan waarmaken. Profileer je niet als een belevenisorganisatie als je dat niet kan realiseren. Je hoeft de lat ook niet per se zo hoog te leggen. Het zou al mooi zijn als organisaties leren van elkaar en van andere sectoren, en hier en daar mooie dingen overnemen die haalbaar en betaalbaar zijn. Voorts moeten zorgorganisaties duidelijker strategische keuzes durven te maken. Durven investeren om te besparen, bijvoorbeeld. Dat doet Singapore Airlines ook: door te investeren in training en opleiding werken ze effi­ciënter en besparen ze uiteindelijk. Of nog: elk nieuw vliegtuig wordt na vijf of zes jaar doorverkocht tegen een goede prijs. Door de vloot constant te vernieuwen, werkt Singapore Airlines altijd met de modernste technologie, wat zorgt voor minder verbruik, langere afstanden zonder tussenlanding … Allemaal kostenbesparende factoren. Zorgorganisaties maken nog te weinig zulke keuzes. Ze bieden te vaak nog eenzelfde zorgsysteem voor alle cliënten, wat leidt tot een ‘gemiddeld aanbod’ dat voor niemand goed is.”

Ontbreekt het de zorgvoorzieningen aan lef om die strategische keuzes te maken? Prof. dr. Gemmel: “Ze willen vooral niet als low cost organisatie worden gepercipieerd, dus beweren ze allemaal dat ze excellente service en misschien straks een belevenis aanbieden, zonder die norm te kunnen halen. Excellente service en belevenis gaan overigens nauw samen met een hoge kosteneffectiviteit. Je moet een overschot kunnen realiseren, zodat je voortdurend opnieuw kan investeren in innovaties en die cirkel draaiend kan houden.”

“Zorgorganisaties kunnen zeker leren van belevenisbedrijven zoals Plopsa Group of Singapore Airlines, meer specifiek hoe een kosteneffectieve excellente service de basis legt voor de experience”, besluit prof. dr. Paul Gemmel.

 

TEKST: FILIP DECRUYNAERE • BEELD: PETER DE SCHRYVER