yvonne denier

NIEUW ETHISCH ADVIES OVER MORELE STRESS IN DE ZORG

ZIE HET ALS EEN GESCHENK OM TOT BETERE KWALITEIT VAN ZORG TE KOMEN

Een job in de zorg is een waardevolle job, waarvoor de meeste mensen doelbewust kiezen. Uit motivatie, uit idealisme, uit persoonlijk engagement. Toch stellen we vast dat zo’n job ook morele stress met zich kan meebrengen: een lang­durige stress met gevoelens van frustratie of onmacht omdat de hulpverlener zijn zorg­opdracht niet lijkt te kunnen uitvoeren zoals hij dat eigenlijk voor ogen heeft. De Commissie voor Ethiek van Zorgnet-­Icuro heeft daarover een ethisch advies uitgewerkt, onder leiding van stafmedewerker ethiek prof. dr. Yvonne Denier. 

Het nieuwste ethisch advies van de Commissie voor Ethiek brengt morele stress onder de aandacht. Steeds vaker komen er signalen uit de praktijk over een sterke toename van het fenomeen. In 2019 wil de commissie daarom sensibiliseren en aanknopingspunten aanreiken om morele stress om te buigen in veerkracht. 

“Morele stress is een fenomeen waarbij hulpverleners of betrokkenen een wrang gevoel ervaren. Ze voelen zich niet goed in die zorg, hebben de indruk dat er iets niet klopt en dat de zorg die ze kunnen aanbieden niet meer overeenstemt met hun eigen waarden. Ze willen goed doen, maar dat lukt om één of andere reden niet meer. Daardoor zijn ze niet meer in staat om hun zorgengagement te realiseren en het leven van de bewoner, de patiënt, de cliënt of zijn of haar familie met goede zorg te ondersteunen. Er zijn dus belemmerende factoren die een goede, bezielde, waardegedreven zorg in de weg staan.”

“Dat kan gaan om persoonlijke factoren: hulpverleners kunnen privé veel aan hun hoofd hebben, omdat er bijvoorbeeld een zwaar zorgbehoevende persoon in hun omgeving is, of omdat ze zelf door een moeilijke periode gaan. Anderen zijn dan weer perfectionistisch ingesteld en leggen voor zichzelf de lat van wat ethisch goede zorg is erg hoog. Maar het kunnen ook omgevingsfactoren of institutionele beperkingen zijn. Soms zijn bepaalde ethische kwesties niet bespreekbaar in het zorgteam, of is er geen klimaat dat ethische reflectie faciliteert. Daarnaast is er de maatschappelijke druk om efficiënter en sneller te werken. Ook dat kan tot morele stress leiden, omdat de zorgrealiteit vaak anders is.”

Morele stress werd voor het eerst beschreven in de literatuur in de jaren 1980. De voorbije tien jaar lijkt er echter een sterke stijging te zijn van het aantal mensen dat ermee kampt. Komt morele stress vaker voor? Of is het thema meer bespreekbaar dan vroeger?
“Andrew Jameton lanceerde het concept morele stress in 1984 en de laatste drie decennia wordt er intensief onderzoek naar gevoerd. In het begin spitste dat zich voornamelijk toe op de verpleegkunde. Wellicht is dat te verklaren door een toen nog veeleer paternalistische zorgvisie waarbij de arts een bijna ongenaakbare positie genoot en hiërarchisch boven de verpleegkundige stond. Veel zaken waren onbespreekbaar – een arts tegen­spreken was al helemaal uit den boze – en die cultuur leidde tot morele stress bij verpleegkundigen.”

“Intussen is het hiërarchisch, paternalistisch zorgklimaat – gelukkig maar – afgenomen en hebben zorgteams een grotere rol gekregen met meer overleg tussen diverse betrokkenen. Sinds die evolutie zien we dat morele stress zich ook in een andere context kan manifesteren, ook bij andere hulpverleners, zorgvragers en hun naasten en bij de artsen zelf. Het thema is dus breder bekend en zeker meer bespreekbaar geworden.”

“Daarnaast is onze maatschappelijke visie op zorg geëvolueerd en zijn er nieuwe uitdagingen: hogere werkdruk, de vergrijzing, de toenemende complexiteit en veel meer technologische mogelijk­heden die ook tot ethische keuzes leiden. We kunnen almaar meer en beter, maar moet dat ook? Soms lijkt het alsof we allemaal zorghelden moeten zijn als we ethisch goede zorg willen verlenen. Dat zet de zorg en de zorgverleners onder druk. Ook daardoor komt morele stress zeker vaker voor dan vroeger.”

Morele stress komt bovenop stress door werkdruk en emotionele stress in de zorg. Dat vraagt om veerkrachtige zorgver­leners. Welke factoren hebben een impact op de morele stressbestendigheid?
 “We verschillen allemaal, gelukkig maar. De ene persoon is gevoeliger, de andere meer stressbestendig. Het ervaren van morele stress – “ik voel me hier niet goed bij, hier moet iets veranderen” – heeft uiteraard met je persoonlijkheid en je karakter te maken. Maar het gaat veel verder dan dat. Het is niet omdat iemand minder morele stress ervaart, dat hij of zij minder betrokken zou zijn. In een team zijn er altijd mensen die gemakkelijker spreken over wat ze als een moreel probleem ervaren, anderen doen dat minder.Iedereen is anders.” 

“Het heeft ook te maken met je eigen waardekader, je eigen bezieling. Waarom koos ik voor de zorg? En strookt dat met wat ik vandaag doe en hoe ik dat moet doen? Ook op dat vlak verschillen we sterk van elkaar. Vergeet niet dat de ene zorgverlener ook makkelijker zijn zorgen opzij kan zetten, terwijl iemand anders daarvoor zijn slaap laat. Wie dan morele stress ervaart, hoeft niet harder te worden of meer eelt op zijn ziel te kweken. Hij of zij moet vooral die ervaring bespreekbaar kunnen maken, in een rustige, open en veilige omgeving. Want het is niet omdat er in een team niet over wordt gesproken, dat er geen morele stress is.”

Hoe pak je zoiets aan als leidinggevende?
“Het is belangrijk dat je daarvoor open staat en daar voldoende belang aan hecht. Wanneer een collega het probleem aankaart, is de slechtst denkbare reactie: “Trek het je toch niet te veel aan, anders hou je het niet vol”. Nee, vraag aan mensen om hun verhaal te doen. Luister naar welke zaken voor hen tot dat fundamentele ongenoegen leiden. Net dan komt er naar boven wat in tegenspraak is met de kwaliteitsvolle en medemenselijke zorg waar die hulpverleners nog altijd naar streven.”

“Een goede, warmmenselijke hulpverlener is een skilled companion, of een deskundige tochtgenoot. Een professional met veel expertise, die een bewoner perfect kan verzorgen of een patiënt perfect kan opereren. Dat spreekt voor zich. Maar het zijn tegelijk mensen die zich kwetsbaar opstellen en meeleven, die dus een companion zijn. Als leidinggevende moet je ervoor zorgen dat je medewerkers op een waardegedreven, empathische manier hun job kunnen uitoefenen en voldoende aandacht blijven hebben voor het persoonlijke contact.” 

“Soms lijkt het alsof we allemaal zorghelden moeten zijn als we ethisch goede zorg willen verlenen.”

“En je moet ook een cultuur creëren waarin mensen duidelijk voelen dat ze zich kunnen uitspreken als ze bijvoorbeeld vinden dat het menselijke of persoonlijke aspect in het gedrang komt, of wanneer er zich op een andere manier iets voordoet dat volgens hen niet overeenkomt met goede zorg. Zo komt morele stress tijdig onder de aandacht.”

Voor elk zorgteam is dat een belangrijk punt. Want onderzoek wijst ook uit dat morele stress een katalysator voor positieve verandering kan zijn…
“De beste manier om met morele stress om te gaan, is om het als een geschenk te bekijken. Wanneer hulpverleners dat ervaren en dat ook uiten, betekent dat dat ze het zich aantrekken. En dat ze hun bekommernis voor de zorg niet zomaar willen opgeven. Het is een signaal dat er iets aan gedaan moet worden, maar dat ze zelf niet meteen een uitweg zien. Daar moeten we dus iets mee doen, want anders zou het kunnen leiden tot een soort van ethische verstilling – “Ik trek het me niet meer aan, het heeft toch geen zin” – of cynisme: “Zie je wel, daar gaan we weer”. In het ergste geval leidt morele stress tot burn-out, het verlaten van het team, de organisatie, of zelfs de zorg tout court. En dat willen we niet.” 

“Daarom moet je die ervaring aangrijpen om de hulpverlening te bespreken en te kijken hoe het anders en beter kan. Als je zo in je team en je organisatie een open dialoog over waardegedreven hulpverlening bereikt, is dat toch een geschenk? Daardoor krijg je aan het einde van de rit een betere kwaliteit van de zorg, waar medewerkers bezield en bekommerd blijven om hun bewoner, patiënt of cliënt. Zie morele stress als een kanarie in de koolmijn en ga er constructief mee om!”

Welke concrete stappen kan je zetten om zo’n positieve dynamiek te ontwikkelen?
“In eerste instantie moet er in het zorgteam en onder de collega’s de bereidheid zijn om het thema bespreekbaar te maken. Hoe verlopen onze briefings en besprekingen? Zijn er momenten waarop mensen dergelijke problemen kunnen signaleren? Ik denk bijvoorbeeld aan Roger Burggraeve, de bekende theoloog en ethicus die veel woonzorgcentra en voorzieningen voor personen met een beperking begeleidt. Hij vertelt dat hij veel vergaderingen begint met een moment voor ‘vuile klap’. Daarmee bedoelt hij: praat eens over situaties uit je werkomgeving waarbij je je niet goed voelde. Die aanpak blijkt te werken, dus ze is zeker de moeite waard om te overwegen.”

“Zoiets hoeft niet meteen een vast agendapunt te worden, anders zou het misschien geforceerd kunnen overkomen. Dat is voor elk team, overleg, intervisiemoment anders. Het is voor mij vooral belangrijk dat er in het team en de hele organisatie een klimaat heerst waarin mensen zich voldoende vertrouwd en veilig voelen om op een bewuste manier over hun morele stress te spreken. Om te kunnen zeggen wanneer de zorg niet goed loopt, en daar ook iets mee kunnen doen. En zoiets kan evengoed spontaan in de koffiehoek gebeuren, tijdens een overdracht of tijdens een maandelijks overleg. In welke vorm dan ook: als het maar kan én als het maar gebeurt!”

Zoiets vergt ethisch leiderschap, met leidinggevenden die opkomen voor zorgzaamheid en waarden…
“Een leidinggevende in een zorgteam is de coach, die het ethisch leiderschap uitdraagt. Voor hem of haar is het waarde­gedreven kader met aandacht voor de zorgrelatie heel belangrijk. Hoe je het ook draait of keert, als leidinggevende heb je een voorbeeldfunctie. Als je zelf die waardegedreven zorgvisie niet uitdraagt, mag je dat ook van je medewerkers niet verwachten. Breng dus die visie naar voor en wijs je medewerkers op het belang ervan. Maak het bespreekbaar en zorg dat ze de mogelijkheid hebben om hun bezorgdheden open en veilig op tafel te brengen. Door er open over te dialogeren, wint iedereen erbij.”


DE AANPAK VAN HOME SINT-JOZEF

Zorgvoorzieningen besteden al een tijd meer aandacht aan morele stress. Het woonzorgcentrum Home Sint-Jozef in Berchem nam een aantal initiatieven om de bespreekbaarheid van gevoelige thema’s en het uitwisselen van ervaringen onder collega’s te stimuleren. “Als directie faciliteren we dat, maar we laten onze medewerkers vooral zelf het initiatief nemen”, getuigt directeur Luc De Wulf. 

De tijden zijn veranderd. En toch heeft Luc De Wulf niet de indruk dat zijn medewerkers makkelijker dan vroeger praten over morele stress. “Zorgkundigen en verpleegkundigen ervaren nog steeds een barrière om te spreken over zaken waarvan ze aanvoelen dat het niet goed zit. Het komt meestal eerder op een indirecte manier aan het licht.” 

“Daarom vragen we onze afdelingshoofden, die het dichtst bij de mensen staan, om daarvoor oog te hebben, zodat ze snel kunnen detecteren of er iets meer aan de hand is dan gewoon een vloek of een collega die een mindere dag heeft. De alertheid van ons middenkader blijkt een absolute noodzaak om de problemen te ondervangen.” 

Die aanpak levert ook resultaten op. In een recente tevredenheidsenquête kregen de leidinggevenden goeie scores. “Tegelijk gaven onze medewerkers aan dat ze doorgaans maar weinig morele stress ervaren. Die twee resultaten houden voor mij duidelijk verband met elkaar. Onze mensen voelen aan dat ze terecht kunnen bij hun leidinggevenden. Maar eigenlijk moeten we nog een stap verder gaan. We moeten onze medewerkers leren hoe ze op een serene manier hun morele stress kunnen uiten. We moeten hen een taal leren om dat bespreekbaar te maken.”

Zelfsturing en intervisiecafé
Teams meer zelfsturing geven is een van de elementen waar Home Sint-Jozef Berchem werk van maakte. “Je moet leidinggevenden ondersteunen, niet alleen om met morele stress om te gaan, maar ook om hen toe te laten er iets aan te doen”, vindt Luc De Wulf. “Ze krijgen de ruimte om zelf beslissingen te nemen en hun organisatie bij te sturen.” 

Die grotere autonomie in het dagelijkse reilen en zeilen helpt hen om snel een pijnpunt aan te pakken. “Als het om een structureel probleem gaat, kunnen zij er met de directie over praten. We kijken dan of we meteen actie kunnen ondernemen, rekening houdend met de tijd die daarvoor soms nodig is, of leggen uit waarom iets niet mogelijk is. Zo proberen ook wij morele stress om te zetten in iets positiefs.”

In het woonzorgcentrum maken we ook tijd voor open gesprekken. “Een tijdje geleden leefde het gevoel dat we de zorg rond het levenseinde anders moesten aanpakken, dat het beter kon. Daarom zijn we begonnen met een intervisiecafé. Een keer per maand zitten medewerkers nu op uitnodiging van de kwaliteitsverantwoordelijke samen om over dergelijke thema’s te spreken. Directie noch leidinggevenden wonen dat overleg bij, om op die manier aan oplossingen in een vertrouwenwekkende omgeving te werken. We merken dat die aanpak de mensen individueel en de teams collectief sterker maakt in hun omgang met elkaar en met gevoelige problematieken.” 

Beluister hier de podcast met Yvonne Denier.


 

TEKST: BJÖRN CRUL • BEELD: ALEXANDER VAN MAELE