an de cuyper

SAMENWERKING MEDISCHE RAAD, DIRECTIE EN RAAD VAN BESTUUR

WIJ GAAN VOOR OPEN COMMUNICATIE ZONDER VERBORGEN AGENDA'S

Na een moeilijke periode heeft het H.-Hartziekenhuis in Lier een nieuwe adem gevonden. De sleutel voor die hervonden dynamiek is de goede samenwerking tussen directie, medische raad en raad van bestuur. Wij gingen erover praten met algemeen directeur dr. An De Cuyper en voorzitter van de medische raad dr. Kurt Vandepitte.

Dr. An De Cuyper is orthopedisch chirurg van opleiding. Aanvankelijk werkte ze in het UZA en ziekenhuis Hoge Beuken, daarna in Imed Levante (Spanje) en Nuffield Hospitals (UK) om in 2011 terug te keren naar ons land om stafmedewerker van de hoofdarts in AZ Klina te worden. Vanaf dan ging het snel. Na een tussenstop als hoofdarts in AZ Herentals werd dr. De Cuyper in september 2015 hoofdarts in het H.-Hartziekenhuis in Lier. Een jaar later werd ze er ook algemeen directeur. Ze combineerde beide functies bijna een jaar lang, tot in augustus jl. dr. Patrick Smits als nieuwe hoofdarts werd aangesteld.Het H.-Hartziekenhuis heeft een woelige periode achter de rug. Dat bevestigt dr. Kurt Vandepitte, die als voorzitter van de medische raad alles vanop de eerste rij meemaakte.

Dr. Vandepitte: We zaten op een dood spoor in het ziekenhuis. Er was nood aan een nieuwe dynamiek. De onvrede bij de artsen was zo groot dat de medische raad in september 2015 een brief schreef aan de raad van bestuur. Gelukkig vonden we daar gehoor. In overleg werd een change manager aangesteld om met een nieuwe, toekomstgerichte strategische visie de ondernemingszin bij de artsen de nodige ruimte te geven.

Een brief van de medische raad aan de raad van bestuur heeft voor de kentering gezorgd?
Dr. Vandepitte: Dat mag je gerust zo stellen. De raad van bestuur had voldoende potentieel, maar werd zelf nauwelijks op de hoogte gehouden van de gang van zaken in het ziekenhuis. De brief heeft velen de ogen geopend.

Dr. De Cuyper: De brief heeft de hiërarchie doorbroken. Vroeger was de raad van bestuur ‘onbereikbaar’. Vandaag verloopt de communicatie veel beter. De medische raad heeft vandaag veel meer zeggenschap dan wettelijk opgelegd wordt. Wij houden voortdurend formeel en informeel overleg. Als we met iets zitten, dan wachten we niet op een volgende vergadering van de medische raad.

an de cuyper

Dr. Vandepitte: Wie zich beperkt tot het wettelijke kader, blijft vaak vanuit een negatieve invalshoek werken. Het overleg is er omdat dat nu eenmaal moet. Zo was het ook bij ons tien jaar geleden. Als medische raad voelden wij ons niet echt gehoord. Het leidde tot een conflictmodel. Vandaag betrekken de directie en de raad van bestuur de medische raad veel meer. Dat werkt aan beide kanten. Zo nodigen we op de medische raad altijd de hoofdarts uit voor de hele vergadering. Open communicatie, zonder verborgen agenda. Als er iets is, dan zeggen we het. In de periode dat An hoofdarts én algemeen directeur was, lag dat soms wat complex, maar het lukte. Ook het bestuur is vragende partij voor frequent overleg. In het verleden werd er onder druk van de negatieve omstandigheden een Permanent Overlegcomité opgericht. Dat is inmiddels vervangen door een goed functionerend overlegplatform: het Kerncomité. Hierin komen het bestuur van de medische raad, de algemeen directeur, de hoofdarts en een aantal bestuurders samen. Zo houden we samen de vinger aan de pols. Ook premature dossiers worden hier al even getoetst. Zelfs dossiers waarin de artsen geen directe zeggenschap hebben, worden open besproken. In het begin kwam het Kerncomité één keer per maand samen, sinds kort om de twee weken. Het is een belangrijk forum en het rendeert. Het zorgt voor een grote, gezonde dynamiek. Ideeën komen vlotter aan de oppervlakte, feedback geven wordt de normaalste zaak van de wereld en dossiers zijn beter voorbereid.

Dr. De Cuyper: Het is ook efficiënt. Een dossier wordt eerst getoetst op het Kerncomité, wat zorgt voor een vlotte afhandeling in het directiecomité, de raad van bestuur en vervolgens de medische raad die om advies gevraagd wordt. De raad van bestuur voelt zich tegelijk veel meer betrokken bij het operationele beleid. Ze zijn op de hoogte. Er is niet langer een conflictmodel waarin artsen tegenover bestuurders staan. Door geregeld te praten, leer je elkaar kennen en vallen de vooroordelen weg.

Dr. Vandepitte: Je staat tegelijk veel sterker als ziekenhuis. Ook als je met andere partners gaat samenwerken. Door in het Kerncomité zo nauw samen te werken, zitten we op één lijn en volgen we één gezamenlijke visie.

Was het voor u geen schizofrene situatie om een jaar lang algemeen directeur én hoofdarts te zijn?
Dr. De Cuyper: Ik heb dat niet zo aangevoeld, al werd het door anderen soms wel zo gepercipieerd. Dat ik zelf arts ben, helpt mij ook in mijn functie als algemeen directeur. De corebusiness van een ziekenhuis blijft toch de zorg. Ik begrijp de artsen doorgaans ook goed, omdat ik een referentiekader heb.

Dr. Vandepitte: Ik heb het gevoel dat artsen ook meer accepteren van een algemeen directeur die arts is, al zou dat niet mogen meespelen natuurlijk. Maar de combinatie van hoofdarts en algemeen directeur was toch verwarrend en op de langere termijn niet houdbaar. Al hebben zich geen echte problemen voorgedaan in die periode. Maar met hoofdarts dr. Patrick Smits vormen we vandaag een sterk team met zijn drieën. We begrijpen elkaar goed. Het overleg is goed georganiseerd. Het bureau van de medische raad – de voorzitter, de ondervoorzitter en de secretaris – komt wekelijks samen, waarvan één keer per maand met een juridisch adviseur erbij. De hoofdarts is altijd welkom op deze vergaderingen. Ik wil als voorzitter van de medische raad niet in een isolement werken. Ik zoek actief het samenspel met de ondervoorzitter en de secretaris, maar ook met de andere leden van de medische raad. Iedereen wordt betrokken. Elk lid van de medische raad krijgt bepaalde dossiers toegewezen of zit in een werkgroep, bijvoorbeeld ter voorbereiding van de netwerkvorming. Eén keer per maand komt de medische raad formeel samen en tussendoor is er elke maand ook een informele lunch. Zo zijn er voortdurende contacten en kunnen we constant ideeën toetsen bij elkaar en dossiers nauw opvolgen.

Dr. De Cuyper: Die open-communicatie­cultuur leeft in alle geledingen van het ziekenhuis. Elk lid van de directie staat open voor elke arts en/of medewerker. Dat is onze nieuwe cultuur. De tijd van de departementen die naast elkaar werken, is voorbij. Hier wordt samengewerkt, met veel aandacht voor goede informatie en communicatie. Natuurlijk zullen er altijd spanningsvelden blijven. Verschillen van mening kunnen ook leiden tot constructieve ideeën, alternatieve oplossingen en een goede samenwerking, zoals dat in elke relatie het geval is. Uiteindelijk zoeken we samen naar oplossingen in consensus. Elk heeft zijn opdracht, elk speelt zijn rol, maar we streven hetzelfde doel na: de toekomst van het ziekenhuis verzekeren, met daarin een centrale plaats voor de patiënt. Wie de verschillende visies aan bod laat komen, komt doorgaans ook tot betere oplossingen.

Het ziekenhuis wordt geleid door drie artsen: de algemeen directeur, de hoofdarts en de voorzitter van de medische raad. Is dat niet te exclusief de nadruk op het medische?
Dr. De Cuyper: Het ondernemerschap van de artsen in een ziekenhuis is zeker cruciaal. Het is dat ondernemerschap dat tot innovatie leidt. Natuurlijk zijn de zorg en de ondersteunende diensten ook immens belangrijk. Gelukkig mogen we rekenen op de inzet van onze medewerkers uit alle departementen om ons veranderings­traject mogelijk te maken. Het is dankzij de dagelijkse inzet en constructieve houding van velen dat doelen die eerder onbereikbaar leken, toch kunnen worden gehaald. Dat leidt tot schitterende resultaten en een positieve dynamiek.

Het directiecomité komt elke week samen en daar komen alle verschillende invalshoeken bij elkaar. Het directie­comité houdt de algemeen directeur en de hoofdarts voortdurend bij de les. Maar de sterke vertegenwoordiging van artsen in het beleid vind ik geen negatief punt. In de raad van bestuur zijn vier van de elf leden artsen. Ook de medische raad heeft een vertegenwoordiger aangeduid als volwaardig lid in de raad van bestuur.

Dr. Vandepitte: De aanwijzing van een arts-bestuurder is niet ingegeven vanuit een syndicale bedoeling. De arts in kwestie heeft een expertise in ziekenhuismanagement en versterkt de raad van bestuur. Hij zal niet zomaar in de pas van de medische raad lopen, maar hij begrijpt wel het standpunt van de artsen. Het draait allemaal om goede samenwerking. Ik ben zelf nefroloog, werkzaam in een medisch-technische dienst. Het ziekenhuis heeft het ondernemerschap gestimuleerd, waardoor de nefrologen vandaag bereid zijn om mee te investeren in infrastructuur, apparatuur en goede zorg. De artsen voelen zich betrokken bij het management. We moeten onze blik verbreden: als arts heb ik ook oog voor het zorgaspect.

Dr. De Cuyper: Dat vertaalt zich ook in het duaal aansturen van de afdelingen en de divisies, met telkens een medisch en een verpleegkundig diensthoofd. Dat is volop in ontwikkeling in ons ziekenhuis. Ook die aanpak zorgt voor meer en beter overleg. Het zorgt er ook voor dat we elkaar sneller en gemakkelijker aanspreken als we met vragen of opmerkingen zitten. Ik heb ook het gevoel dat artsen en verpleegkundigen elkaar gevonden hebben door samen door een moeilijke periode te gaan. Nu is er een positieve dynamiek, en we houden die band vast. Dat moet ook, gezien de grote veranderingen waar me met z’n allen voor staan. Je hebt een draagvlak nodig in je organisatie. De voortdurende veranderingen vergen een flexibel beleid, dat snel kan schakelen als het nodig is. Dat kan alleen met een voldoende gedragenheid van het beleid in het hele ziekenhuis.

Dr. Vandepitte: Er wordt vandaag veel meer van de artsen verwacht dan vroeger. Het aantal vergaderingen is vermenigvuldigd. Het is soms moeilijk om hier nog een evenwicht in te vinden. Voor artsen staat hier ook geen vergoeding tegenover. Voor je het weet, leidt het tot spanningen in een associatie of een discipline. De nieuwe nomenclatuur moet hier aandacht voor hebben.

Dr. De Cuyper: Die evolutie moet je inderdaad valideren. In de opleiding geneeskunde wordt ook al aandacht besteed aan management, het Budget Financiële Middelen enzovoort.

Dr. Vandepitte: Jongere generaties van artsen hebben het soms moeilijk met vergaderingen na de kantooruren, al wil ik het niet zwart-wit stellen. Maar je merkt toch een toegenomen gevoeligheid voor een evenwichtige work-life balans. Organiseer je de vergaderingen overdag, dan morren de collega’s van de associatie. Hiervoor moet de nomenclatuur een oplossing bieden. Ook het engagement van artsen in de medische raad is helemaal pro deo, terwijl artsen daar toch veel tijd in steken.


HOE SAMENWERKING LEIDT TOT BETERE BESLISSINGEN

De nauwe samenwerking tussen medische raad, directie en raad van bestuur leidt in de praktijk tot gedragen beslissingen die zorgen voor een nieuwe dynamiek en een ambitieus ondernemerschap in het ziekenhuis.
“De voorbeelden liggen voor het grijpen”, zegt dr. Kurt Vandepitte. “Onder het vorige bestuur besliste de raad van bestuur eenzijdig om niet voor een accreditatie te gaan. Daarover werd geen overleg gepleegd met de medische raad. Nu dat overleg er wel is, hebben we in consensus beslist om wél voor accreditatie te gaan. Of neem het Elektronisch Patiënten­dossier: door iedereen er van meet af aan bij te betrekken, hebben we in nauwelijks drie maanden tijd de knopen erover kunnen doorhakken. Met een gedragen beslissing.”

“Ook de oprichting van het investeringsfonds, wat vroeger onbespreekbaar was, is een direct gevolg van de betere samenwerking”, zegt dr. An De Cuyper. “Een investeringsfonds aanleggen blijft hoe dan ook een heikel dossier. Iedereen is voor een solidair systeem, maar tegelijk maakt elk zijn eigen rekening. Je kunt daar dus eindeloos over praten, zonder dat er iets beweegt. Wij hebben dat eerst op het Kerncomité besproken en daarna is het op enkele maanden goedgekeurd door de medische raad én door de algemene vergadering van de artsen. Zonder die overlegplatformen zou dat veel minder vlot gelopen zijn. Het bestuur draagt de helft bij in het investeringsfonds en beslissingen over belangrijke investeringen worden door artsen én bestuur gezamenlijk genomen. Zo werken we aan innovatie.”

 

TEKST: FILIP DECRUYNAERE • BEELD: MINNE DALEMANS