bart en filip

31 oktober 2017

INTERVIEW MET BART PARDON (IMELDAZIEKENHUIS) EN FILIP VAN LAECKE (SD WORX)

WE LEVEN EN WERKEN IN EEN NIEUWE REALITEIT

Ziekenhuizen in heel het land zijn volop bezig met de netwerkvorming. De meeste aandacht gaat daarbij naar het medische. Dat lijkt heel vanzelfsprekend. Toch mogen ook de medewerkers niet uit het oog worden verloren. Uiteindelijk zullen zij de grote veranderingen moeten realiseren. “Het hr-beleid van ziekenhuizen moet mee evolueren met de nieuwe context”, stellen Bart Pardon van het Imelda­ziekenhuis in Bonheiden en Filip Van Laecke van SD Worx. Het is dan ook een prioriteit voor de Strategische Adviesraad Hr die recent boven de doopvont werd gehouden.

“SD Worx is al langer een partner van ziekenhuizen op het gebied van hr”, zegt Filip Van Laecke, sectorverantwoordelijke Social Profit. “Tot voor kort lag de focus vooral op alles wat met de payroll te maken heeft. Hr is echter zoveel meer. Daarom hebben wij begin dit jaar, in overleg met de sector, een Strategische Adviesraad Hr opgericht. Het doel is met de algemene directies van ziekenhuizen op een structurele manier strategisch overleg te houden. In dialoog met de sector bekijken we wat de grote hr-uitdagingen zijn en hoe we daar samen oplossingen voor kunnen bieden. We hebben trouwens niet alleen voor de ziekenhuizen zo’n Strategische Adviesraad Hr opgericht, maar ook voor de woonzorgcentra en voor de sector voor personen met een beperking.”

“Met een 15-tal ziekenhuisdirecteurs hebben we in mei 2017 een eerste grondig overleg gehad. De netwerkvorming van de ziekenhuizen en de impact ervan op hr kwam daar als meest uitdagende actuele thema naar voren. Volkomen terecht, trouwens. De vragen zijn erg concreet. Hoe kan je bijvoorbeeld op een juridisch correcte manier medewerkers in verschillende ziekenhuizen van een netwerk tewerkstellen? Misschien kan een ‘werkgeversgroepering’ hiervoor een oplossing bieden. Zo’n groepering laat toe om maximum 50 medewerkers op verschillende plekken tewerk te stellen. Van een andere orde is de vraag welke juridische vormen een netwerk kan aannemen, en wat de gevolgen van elke keuze zijn? Een derde groot luik betreft alles wat we soft hr noemen: het efficiënt inzetten van medewerkers in het netwerk, opportuniteiten zien en ze grijpen, een succesvol veranderingsmanagement voeren… Meer dan stof genoeg dus om de krachten te bundelen en gezamenlijk naar oplossingen te zoeken.”

TOTALE OMWENTELING

Eén van de vijftien ziekenhuisdirecteurs die zich alvast in de Strategische Adviesraad hr hebben geëngageerd, is Bart Pardon van het Imeldaziekenhuis in Bonheiden. “De netwerkvorming slorpt inderdaad veel van onze aandacht op momenteel”, beaamt hij. “Minister De Block wil dat de ziekenhuizen hun middelen beter op de behoeften van de patiënten afstemmen door samen te werken en afspraken te maken. We geloven hierin. Het grote probleem is dat een regelgevend kader daarvoor nog altijd ontbreekt. Tegen eind dit jaar zou dat er zijn, maar dan moet alles nog in wetgeving worden vertaald. Met de verkiezingen van volgend jaar in aantocht stel ik mij daar wel vragen bij.

Er ligt dan ook veel druk op de ziekenhuizen. Overal zie je de netwerken ontstaan. Wij gaan ervoor, allemaal. Maar we moeten zelf onze weg zoeken. Vroeger waren ziekenhuizen in een regio concurrenten van elkaar, vandaag worden we partners in een netwerk. Dat is een gigantische verandering, die heel wat met zich meebrengt. In plaats van elk afzonderlijk het warm water uit te vinden, kunnen we beter samen oplossingen zoeken in de Strategische Adviesraad Hr met een hr-expert als SD Worx als facilitator. De eerste bijeenkomst in mei verliep in een heel open sfeer.”

bart en filip

“We staan met zijn allen aan het begin van een totale omwenteling van onze gezondheidssysteem. De ziekenhuizen zullen niet langer de gezondheidszorg aansturen, het zullen netwerken zijn die rond de patiënt samenwerken. Wij steunen dat idee en we werken er actief aan mee. Maar als ziekenhuis kan je je autonomie niet zomaar opgeven in een financieel en juridisch vacuüm. Wat betekent het voor de medewerkers als vier of vijf ziekenhuizen gaan samenwerken? Die vraag wordt nauwelijks gesteld. Terwijl het toch die mensen zullen zijn die alles moeten realiseren! Hoe laat je mensen samenwerken, juridisch gezien? Wat met loon- en arbeidsvoorwaarden? En dan hebben we het nog niet over de psychologische impact van op te gaan in een groter geheel en ook buiten de eigen ziekenhuismuren te moeten gaan werken. Onderschat dat veranderingstraject niet. Stel je voor dat een koekjesfabriek plots door de overheid zou worden verplicht om met drie concurrenten in de regio te gaan samenwerken en de taken te verdelen. Dat is wat de overheid vandaag van de ziekenhuizen verlangt. En morgen moeten we daarvoor klaar zijn. Zonder juridisch kader, zonder financiële zekerheid. Terwijl we allemaal beseffen dat grote veranderingen niet mogelijk zijn zonder draagvlak bij de medewerkers.”

MENSEN SAMENBRENGEN

“Dat is inderdaad een sluipend gevaar”, bevestigt Filip Van Laecke. “De ziekenhuizen moeten hun mensen meekrijgen, maar ze hebben op het ogenblik wel andere katten te geselen. Het is normaal dat het medische op dit ogenblik de meeste aandacht krijgt in de prille netwerken. En toch kan de samenwerking maar duurzaam slagen als de medewerkers mee zijn. SD Worx wil de ziekenhuizen daarin begeleiden. Zowel met praktische ondersteuning, zoals het samenvoegen van de payroll, als met veranderingsmanagement. Netwerkvorming kan effectief leiden tot efficiëntiewinsten, ook op het gebied van hr trouwens, maar alleen als je de omschakeling van in het begin verstandig aanpakt.”

“Ik denk dat we via de ondersteunende diensten, zoals hr maar bijvoorbeeld ook de apotheek en de centrale sterilisatie, de effi­ciëntiewinsten het snelst kunnen bewijzen”, zegt Bart Pardon. “Het medische ligt veel moeilijker. Maar dat betekent nog niet dat de vier ziekenhuizen in een netwerk morgen al één hr-dienst kunnen realiseren. Enerzijds zijn we hier niet klaar voor, anderzijds weten we nog niet of zo’n centralisatie de meest aangewezen aanpak zou zijn. Het gaat altijd om mensen die je samenbrengt en de impact die dat op elk van hen heeft.”

“Dat geldt trouwens ook voor de artsen. Zij vallen als zelfstandige vrije beroepers uiteraard buiten het kader van de medewerkers, maar ook zij zoeken toenadering tot elkaar. De artsen die vandaag inzetten op samenwerking zullen daarvan de vruchten plukken. Wie niet mee is, dreigt achterstand op te lopen; medisch-inhoudelijk, maar op termijn allicht ook financieel. Ondernemende artsen grijpen vandaag het momentum, anderen staan nog wat op de rem. Je kunt als ziekenhuis artsen niet dwingen om mee te gaan in je verhaal, je kunt ze alleen met sterke argumenten overtuigen: meer mogelijkheden tot subspecialisatie, meer kansen voor investeringen, betere voorwaarden enzovoort. Wij geven onze artsen de ruimte en kiezen voor de weg van het overleg. Samen zoeken naar win-winsituaties geeft een duurzaam resultaat. Daarom zijn de medische raden van de verschillende ziekenhuizen ook nauw betrokken bij de netwerkvorming. Elk netwerk zoekt daarin zijn eigen weg. Elke context is ook verschillend. Maar dat de samenwerking in dialoog met alle partijen tot stand moet komen, dat is wel duidelijk.”

PLOTS GAAT HET SNEL

“We moeten tijd nemen voor overleg en tegelijk gaat alles razend­snel”, merkt Bart Pardon op. “We praten hier alsof we het over de nabije toekomst hebben, maar eigenlijk staan we er al midden­in. Er zijn vandaag al medewerkers die voor verschillende ziekenhuizen werken. Bij ons hebben we bijvoorbeeld apparatuur voor het laboratorium met meerdere ziekenhuizen gezamenlijk aangekocht. Het zou te gek zijn om nu nog elk afzonderlijk zware investeringen te doen, maar je kunt bepaalde investeringen ook niet uitstellen tot alles in kannen en kruiken is. Zodra je met meerdere ziekenhuizen beslist om samen apparatuur aan te kopen, moet je ook overeenkomen in welk ziekenhuis die apparatuur wordt geïnstalleerd. Staat het apparaat in ziekenhuis A, dan zullen medewerkers uit ziekenhuis B, C en D van het netwerk ook geregeld in ziekenhuis A moeten gaan werken. Zo gaat het plots heel snel in de praktijk.”

“Ik heb geen glazen bol, maar ik vermoed dat ziekenhuis­medewerkers de komende jaren en decennia een nieuw soort van flexibiliteit gaan moeten ontwikkelen. Dat zal geleidelijk aan gaan. Medewerkers voelen dat ook. Ze stellen zich vragen: is mijn job gegarandeerd, kan ik op deze dienst blijven werken, zal ik moeten verhuizen van werkplek…? Vandaag zijn we niet voorbereid op die vragen. We kennen zelf de antwoorden niet. We communiceren daarover ook open en transparant. In ons netwerk hebben we een netwerkcoördinator in dienst genomen: een interimmanager met een contract voor twee jaar. Hij neemt een aantal projecten op die op netwerkniveau moeten worden gecoördineerd. Ook daarover communiceren we met onze mede­werkers. Ze merken goed hoe hun werkomgeving aan het veranderen is. Die communicatie is vaak moeilijk, omdat we zelf met grote vragen zitten. Mensen denken ook snel in termen van fusies of overnames, terwijl daarvan geen sprake is. Ook daarover moet je duidelijk zijn. Onzekerheden wegnemen, de mensen niets op de mouw spelden en ze tegelijk mee krijgen in alle veranderingen: het is geen sinecure.”

COMPETENTIES VAN MORGEN

“Vandaag werken we met onze medewerkers ook al aan de competenties van morgen”, gaat Bart Pardon verder. “Ik werk zelf al 15 jaar in de ziekenhuissector en het is lang een vrij traditionele sector gebleven. Alles speelde zich af binnen de muren van het eigen ziekenhuis, we konden zelf wikken en beschikken en we gingen ervan uit dat dat altijd zo zou blijven. Vandaag is het denken over gezondheidszorg helemaal veranderd. We leven en werken in een nieuwe realiteit.”

“Wendbaar werken is het nieuwe werken”, beaamt Filip Van Laecke. “Het netwerkverhaal biedt heel wat opportuniteiten voor ziekenhuizen. Laten we dat vooral niet vergeten. De nieuwe structuren creëren nieuwe mogelijkheden. Maar om die te grijpen, moeten we ons aanpassen.”

“Daar zijn we volop mee bezig. Zorg is en blijft in de eerste plaats mensenwerk. Wij hebben onze medewerkers meer dan nodig. Geen andere sector biedt meer jobzekerheid dan de zorgsector. Maar wie de opportuniteiten wil grijpen, zal mee moeten veranderen. Finaal gaat het om betere zorg voor de patiënt. Dat is ook waar de medewerkers voor gaan. Het is de reden waarom ze voor de zorgsector hebben gekozen”, weet Bart Pardon.

“Zoals zorgambassadeur Lon Holtzer zegt: werken in de zorg is werken met je hoofd, je hart en je handen. Het hr-beleid staat voor de grote uitdaging om in de nieuwe context van netwerken de juiste accenten te leggen”, zegt Filip Van Laecke.

“Verandering is een constante geworden. We hebben de fusies gehad, de accreditering, de digitalisering, de nieuwe technologie en nu de netwerken. Vandaag komen heel wat veranderingen bovendien samen. Denk ook aan de ziekenhuisfinanciering, het nomenclatuurdebat en de discussie over KB78. We vergen veel van onze medewerkers. Maar wij niet alleen. Kijk naar de bankensector of de muzieksector: ook die hebben de voorbije 20 jaar een gigantisch omwenteling doorgemaakt. Het is de samenleving die snel verandert. Het is onze plicht als ziekenhuisdirecties om onze medewerkers daarop zo goed mogelijk voor te bereiden. Elke verandering ligt moeilijk. Maar als achteraf de vruchten kunnen worden geplukt, blijken de inspanningen de moeite waard te zijn geweest. De ziekenhuisdirecties geloven in het verhaal van de netwerken; het is onze taak om ook onze medewerkers mee te krijgen”, besluit Bart Pardon.

 

TEKST: FILIP DECRUYNAERE • BEELD: PETER DE SCHRYVER