FLEXIBEL WERKEN IN ZIEKENHUIZEN

OVER WERKLAST, DRAAGKRACHT EN VERANDERCULTUUR

Met schaarse middelen toch optimaal beantwoorden aan de toenemende zorgvraag, zonder dat het zorgpersoneel eronderdoor gaat: hoe doe je dat? Flexibiliteit kan alvast helpen, stellen prof. Brecht Cardoen, prof. Paul Gemmel en onderzoekster Lies Schoonaert, mede-auteurs van het MINOZ-rapport Flexibel werken in ziekenhuizen.

“De vraag naar een studie over flexibel werken, komt van de MINOZ-ziekenhuizen zelf”, licht prof. Brecht Cardoen toe. “De ziekenhuizen ervaren dat als een van de prangende actuele vragen. De noden en de verwachtingen van patiënten nemen toe, maar tegelijk staat het welzijn van het zorgpersoneel onder spanning. De kortere verblijfsduur betekent een grotere turnover, technologische en andere evoluties slorpen heel wat energie op, de accreditatie brengt druk met zich mee en tegelijk veroudert het personeel door de vergrijzing. Die toegenomen druk leidt tot burn-outs, medicatiefouten … Flexibiliteit kan helpen om kwaliteitsvolle zorg te blijven leveren met beperkte middelen. Enerzijds kan het personeel soepel worden ingezet om beter te beantwoorden aan de zorgvraag, anderzijds is flexibiliteit ook een middel om de work-life balance van de werknemer te verbeteren.”

TWEE PERSPECTIEVEN

“Er zijn twee perspectieven om naar flexibiliteit te kijken: het operationele perspectief van het ziekenhuis en de hr-focus vanuit de individuele medewerker. Kijken we naar het operationele, dan hebben we twee grote knoppen: we kunnen de vraag beïnvloeden (bijvoorbeeld door een betere planning) en we kunnen het personeel anders inzetten (bijvoorbeeld met een mobiele equipe of een flexteam). Er zijn dus wel mogelijkheden, al botsen we vaak op wettelijke beperkingen. Het UZ Brussel heeft in overleg met de vakbonden een 12-urenshift ingevoerd, maar in Vlaanderen ligt dat moeilijker. Kijken we vanuit hr-perspectief, dan hebben we het over handvatten als zelfroostering, een betere verloning, groeimogelijkheden …: allemaal dingen die een impact hebben op de draagkracht en het welbevinden van de medewerkers.”

“Waar het op neerkomt, is het vinden van een goede balans tussen werklast en draagkracht. De werklast is objectief vast te stellen, maar de draagkracht is iets individueels. De ene medewerker kan beter met stress of veranderingen om dan de andere. Werkdruk is daarom iets subjectiefs, het is wat een medewerker aanvoelt. In een goede balans komen het operationele perspectief en het hr-perspectief samen.”

CULTUUR EN VERANDERING

“Maar er is nog een derde aspect: de cultuur van de organisatie”, zegt Lies Schoonaert. “Met ‘technische’ aanpassingen alleen kom je er niet. Change management is evenzeer belangrijk. Een aantal ziekenhuizen heeft bijvoorbeeld zelfroostering ingevoerd; sommige met succes, andere zonder. Hoe komt dat? Dat heeft met cultuur en veranderingsmanagement te maken. Zelfs binnen één ziekenhuis zien we vaak grote verschillen tussen diensten. Leadership en motivatie spelen een belangrijke rol. Motivatie steunt op drie pijlers: autonomie, meesterschap en een hoger doel. Als die drie elementen goed zitten, is er doorgaans een stevige basis voor veranderingen en dus ook om flexibel werken in te voeren. Verder is het nodig om gepercipieerde rust te creëren. Medewerkers mogen niet het gevoel krijgen dat de dingen voortdurend veranderen. Na een veranderingsproces moeten medewerkers een periode van rust ervaren, zodat ze daarna klaar zijn voor een nieuwe verandering. In de praktijk volgen de veranderingen elkaar in snel tempo op, met vaak zelfs meerdere veranderingen tegelijk. Daarom ook spreken we over ‘gepercipieerde’ rust: het gaat over het subjectieve gevoel. Essentieel daarvoor is goede communicatie. Leidinggevenden moeten hun mensen mee krijgen en de organisatie moet daarvoor het kader bieden. De organisatie kan bijvoorbeeld helpen door een aangename sfeer te creëren, door te luisteren naar de medewerkers, door meer autonomie te geven en door medewerkers te betrekken bij projecten en veranderingen. Een duidelijke missie helpt ook om medewerkers het gemeenschappelijke doel – betere zorg voor de patiënten – voor ogen te houden. Ziekenhuizen zijn zich daarvan meer en meer bewust. Leadership heb je niet alleen aan de top van het ziekenhuis nodig, maar doorheen de hele organisatie: bij de artsen, de hoofdverpleegkundigen, de diensthoofden …”

“Het bewustzijn daarrond groeit, maar veel ziekenhuizen zijn nog altijd hiër­archisch georganiseerd. Veel wordt nog top-down beslist. Gelukkig groeit het aantal initiatieven om de medewerkers beter te betrekken. Dat helpt om het perspectief van de werknemers mee te nemen in je beleid. Dat loont. Studies tonen bijvoorbeeld overtuigend aan dat goed leiderschap een positieve impact heeft op het ziekteverzuim.”

WERK AAN DE WINKEL

“De ziekenhuisnetwerken zorgen voor een nieuwe context, zowel voor het strategische als het operationele beleid”, zegt prof. Cardoen. “Als we flexibiliteit bekijken, bots je bijvoorbeeld op de vraag: hoe kan ik een medewerker van ziekenhuis A iets laten doen in ziekenhuis B? Dat is niet eenvoudig. Wie is op dat moment de leidinggevende? Hoe zit het met de verloning? En met de verantwoordelijkheid? Welk uurrooster geldt? Het is een uitdaging om dat soort praktische vragen én de wetgeving daarover helder te krijgen. Dat moet op korte termijn gebeuren, anders komen de ziekenhuisnetwerken niet van de grond. Hoe vlugger er oplossingen komen, hoe beter. Achter de schermen wordt daaraan gelukkig al gewerkt.”


WAT IS MINOZ?

MINOZ (Management, Integratie, Navorsing en Opleiding in Ziekenhuizen) is een van de onderzoeksnetwerken van Vlerick Business School. Het centrum richt zich op (operationeel) management in en voor ziekenhuizen. Centraal in het onderzoeksprogramma staat een thema dat over een termijn van anderhalf jaar wordt uitgediept, samen met Vlerick-onderzoekers en de leden van het netwerk (ziekenhuizen en bedrijfsleden).

Het witboek Flexibel werken in ziekenhuizen: OM en HRM perspectief kwam tot stand in samenwerking met de leden-ziekenhuizen die in 2017 deel uitmaakten van het MINOZ-onderzoeksnetwerk: AZ Alma, Jan Yperman Ziekenhuis, AZ Sint-Maria Halle, Jessa Ziekenhuis, AZ Sint-Lucas Gent, AZ Sint-Maarten, Algemeen Stedelijk Ziekenhuis Aalst, AZ Maria Middelares en AZ Nikolaas. Daarnaast leverde ook UZ Brussel een actieve bijdrage. Zorgnet-Icuro fungeerde als klankbord voor het wettelijke en financiële kader.


OPERATIONELE FLEXIBILITEIT EN WERKBAAR WERK

Vanuit operationeel perspectief zijn er verschillende manieren om in te spelen op de variabiliteit van de zorgvraag:

  • flexibele personeelsinzet
  • flexibele taakindeling
  • flexibele personeelsplanning
  • flexibele locatie
  • inherente flexibiliteit

Vanuit hr-perspectief is flexibel werken een manier om medewerkers duurzaam tewerk te stellen door in te zetten op werkbaar werk en een aangename werkomgeving. Het witboek behandelt verschillende vormen van flexibiliteit die daartoe bijdragen:

  • flexibele vaardigheden
  • flexibele verloning en vakantieregelingen
  • functionele flexibiliteit
  • flexibele werkarrangementen

Meer toelichting en praktische voorbeelden in Schoonaert L., Gemmel P. en Cardoen C. 2018. Flexibel werken in het ziekenhuis: OM en HRM perspectief. Vlerick Business School, HMC Onderzoeksrapport. Je kan het witboek gratis downloaden via www.vlerick.com/nl/research-and-faculty/knowledge-items/knowledge/hoe-wordt-flexibel-werken-in-ziekenhuizen-een-succes.

 

TEKST: FILIP DECRUYNAERE • BEELD: PETER DE SCHRYVER