Zorgbedrijf
11 december 2018

ZORGBEDRIJF OUDERENZORG GENK MAAKT OMSLAG NAAR KLEINSCHALIG WONEN

THUIS WOON JE OOK NIET MET 60 MENSEN SAMEN

Wzc Toermalien in Genk maakt de omslag naar kleinschalig wonen. “Als je bewoners een thuis wil bieden, dan moet je die stap wel zetten”, vindt algemeen directeur Jos Aben. Maar tussen droom en realiteit staan vaak praktische bezwaren. Dankzij goed veranderingsmanagement is die kaap ondertussen grotendeels genomen. “Natuurlijk was er weerstand. Maar eenmaal de stap gezet, zijn de meeste medewerkers helemaal mee in dit nieuwe verhaal”, vertelt directeur zorg Ingrid Dreessen.

Zorgbedrijf Ouderzorg Genk (ZOG) is ontstaan uit de fusie tussen Toermalien en Mandana. “Mandana bestaat pas vijf jaar en werkt met kleinschalige woongroepen van 8 personen. Dat zorgt voor een huiselijk klimaat. Ook in Toermalien wilden we die kleinschaligheid”, opent Jos Aben. “Een fusie is een mooie gelegenheid om even over je missie en visie na te denken. Toermalien wou een ‘open huis’ zijn. Maar bij nader inzien leek het ons beter om er een echte ‘thuis’ van te maken. Dat lijkt een nuance, maar het is een wereld van verschil. Want hoe kan je een ‘thuis’ maken als je werkt met afdelingen van 60 bewoners? Dat gaat niet. Een thuis veronderstelt een andere aanpak en inkleding. Thuis kunnen mensen zichzelf zijn. Thuis bepalen mensen zelf het ritme van hun leven. Dat botste met de organisatie zoals die was. Daarom hebben we elke afdeling van 60 bewoners opgedeeld in 4 woongroepen van 15 bewoners.”

“Voor elke afdeling stonden vroeger 45 medewerkers in”, verduidelijkt Ingrid Dreessen. “Als bewoner kon je potentieel door 45 verschillende medewerkers verzorgd worden. Omgekeerd zagen sommige medewerkers een bewoner twee of drie weken niet. Dat is voor niemand prettig. Niet voor de bewoners die zich telkens weer moeten blootgeven, letterlijk en figuurlijk. Maar ook niet voor de medewerkers. Hoe kan je een band ontwikkelen met de bewoners als je hen zo onregelmatig ziet? Hetzelfde geldt voor de familieleden. Veel bewoners hebben cognitieve problemen en kunnen hun familie niet zelf vertellen wat er allemaal gebeurd is. Als de familie dan een medewerker aanspreekt en die is ook niet op de hoogte, dan is dat niet prettig.”

WIE A ZEGT…

“De medewerkers waren principieel meteen te vinden voor dat nieuwe perspectief. Ze hebben via workshops hun inbreng gehad. Ze konden mee nadenken over onze waarden en de consequenties daarvan. Want daar gaat het over: wie A zegt, moet ook B durven zeggen. Wie een thuis wil bieden, kan geen afdeling van 30 of 60 bewoners aanhouden. Misschien is 15 ook al veel, maar dat was een haalbare kaart. We werken nu met vaste kernteams. 80% van de medewerkers is verbonden aan een leefgroep. Bij die oefening hebben we ook bewoners en familieleden nauw betrokken. Ook zij waren meteen gewonnen voor het idee”, zegt Jos Aben.

“Uiteraard was er weerstand”, weet Ingrid Dreessen. “Veel mensen hebben het moeilijk met veranderingen. Koudwatervrees ook. Maar eenmaal de stap gezet, zijn de meesten wel blij. Het werken met pilootgroepen helpt veel twijfelaars over de streep. Als ze de positieve getuigenissen van collega’s horen, vermindert de argwaan.”

“Ons doel was dat zowel bewoners en familieleden als medewerkers zich goed zouden voelen in de nieuwe context. We hebben de pilootgroepen gecoacht in samenwerking met Prepared Mind. We wilden loskomen van het ziekenhuismodel, waarin alles volgens een vast ritme verloopt. De organisatie moet zich aanpassen aan het ritme van de bewoners, niet omgekeerd. Wil iemand tot tien uur slapen? Natuurlijk! Wil iemand een bad in de namiddag? Moet kunnen! En dat kan ook, als je bereid bent om je organisatie aan te passen. Niet door meer mensen in te zetten, want daarvoor hadden we niet de middelen. Wel door anders te werken. Al moet ik erkennen dat we als OCMW-woonzorgcentrum een vrij goed kader hadden en hebben.”

“Wie wanneer wordt ingezet om de bewoner te helpen, dat beslissen de teams zelf”, verduidelijkt Ingrid Dreessen. Kinesi­therapeuten, ergotherapeuten, verpleegkundigen, zorgkundigen en kamerzorg zitten samen aan tafel om daarover afspraken te maken. En dat werkt.”

INTENSE CONTACTEN

“De kick-off vond plaats in september 2017. Samen Thuis doopten we het project. We ontwikkelden een logo om het onderwerp de komende jaren vast te houden. Op een themadag met alle medewerkers hebben we ondertussen de resultaten van de pilootgroepen voorgesteld. Die communicatie was goed voorbereid. We hadden een filmpje gemaakt over de verwachtingen van de bewoners. Die film heeft achteraf een prijs voor authenticiteit gekregen. Het enthousiasme bij de medewerkers is er. In het voorjaar 2019 schakelen de resterende afdelingen over op de nieuwe organisatie in kleinschalige woongroepen.”

“Een volgende stap wordt het nog meer betrekken van de bewoners en familieleden bij het dagelijkse leven. We merken nu al dat bezoekers langer blijven in de kleine woongroepen. De familieleden nemen gemakkelijker initiatief. Enkele familieleden van Italiaanse afkomst hebben al eens een etentje georganiseerd. Zo worden de bewoners ook een beetje familie van elkaar. De contacten tussen medewerkers, bewoners en familieleden zijn intenser. Ze zien elkaar meer en kennen elkaar beter.”

“Ook de teamleden spelen beter op elkaar in dan vroeger. Ze kunnen veel korter op de bal spelen als er iets aan de hand is. De communicatie loopt veel vlotter”, besluit Ingrid Dreessen.


SLEUTELFACTOREN VOOR SUCCES?

1. Betrek iedereen
“We hebben van in het prille begin iedereen betrokken. Er was een stuurgroep met leidinggevenden, verpleegkundigen, paramedici en zorgkundigen. De cruciale eerste vraag luidde: hoe ziet het ideale woonzorgcentrum voor onze eigen ouders eruit? En waar lopen we nu tegenaan? We hebben samen de missie en de visie herschreven en onze waarden geactualiseerd. Tijdens een ZOG-dag kregen alle medewerkers een groene en een rode kaart. Om te stemmen. Maar ook om kleur te bekennen. Want als je een keuze maakt, moet je er de consequenties bij nemen. Ook de minder prettige kantjes. Zo is het in een kerngroep met elf medewerkers minder evident om te wisselen van shift. Dat is een nadeel. Ook als er iemand ziek is, is de “visvijver” kleiner. Maar dat weegt allemaal niet op tegen de vele voordelen van werken in een kleine groep.”

2. Goede infrastructuur
“Een andere sleutelfactor voor succes is de architectuur van het gebouw. We konden de verandering zonder grote infrastructuurwerken realiseren. Ook dat is belangrijk.”

3. Begeleid de leidinggevenden
“Een goede begeleiding van de leidinggevenden is onmisbaar. Werken in kleine teams vergt een grote aanpassing. Elke hoofdverpleegkundige is nu verantwoordelijk voor vier woongroepen. Maar de opdracht is anders. Minder directief, meer coachend. Je moet je mensen daarin begeleiden. Anders werkt het niet. Voor sommigen is het een hele klus om dingen los te laten, ook al staan ze 100% achter het project. In het begin is het voor iedereen wat zoeken. De teams zijn in grote mate zelforganiserend, in dialoog tussen medewerkers en bewoners. Iedereen krijgt ruimte voor initiatief. En mensen grijpen ook die kans. Een andere inrichting? Moet kunnen. Een konijn in de leefgroep? Waarom niet, als de bewoners er mee zorg voor dragen.”

4. Laat je extern begeleiden
“De externe begeleiding door Prepared Mind heeft zeker geholpen. Ze hebben onze teams op de goede weg gezet voor verandering. Als medewerkers bij een externe partner terechtkunnen met hun vragen en verzuchtingen, zijn er minder drempels. Ze weten dat die externe partner er maar tijdelijk is en daarom durven ze meer vrijuit te spreken. Dat is belangrijk in het proces dat elke medewerker moet gaan.”

5. Durf de stap te zetten
“Doe het gewoon. Twijfel niet. Ga ervoor. Maar ook: durf een paar stappen terug te zetten als dat nodig is. Laat de medewerkers mee het ritme bepalen. Forceer niets. Temporiseer. Neem de tijd om dingen door te praten. Iedereen moet er klaar voor zijn. Al kan je natuurlijk ook niet blijven uitstellen. Op een bepaald moment moet je springen.”


 

TEKST: FILIP DECRUYNAERE • BEELD: JAN LOCUS