STABILITEIT IN TIJDEN VAN VERANDERING

Enkele weken geleden verzamelde de Vlaamse ziekenhuiswereld voor het tweedaags symposium van Zorgnet-Icuro “Netwerken over de Netwerken”. De jaarlijkse bijeenkomst waar we een state of the art opmaken van de klinische netwerken is ondertussen een traditie geworden. In 2013 zette Zorgnet-Icuro met het congres Together we care het thema hoog op de agenda. Het jaar daarop legden we een voorstel neer voor een nieuwe ziekenhuisfinanciering. Op Together we care volgde logischerwijze Together we count. We zijn ondertussen ruim zes jaar later. Waar staan we nu? 

Het symposium maakte duidelijk dat iede­reen doordrongen is van de noodzaak van de netwerken en beseft dat het huidige organisatiemodel van ziekenhuizen zijn grenzen heeft bereikt. De noden in de gezondheidszorg zijn ondertussen zo drastisch veranderd dat niet samenwerken gewoonweg geen optie kan zijn. We weten allemaal dat niemand in de zorg- en welzijnssector vandaag nog op een eilandje zou mogen werken. Netwerken vormen betekent samenwerken en betekent ook en vooral veel verandering: verandering van structuren, van gewoonten, van verhoudingen tussen collega’s. Het betekent ook afstaan van autonomie. Het managen van die “change” wordt ongetwijfeld een van de belangrijkste uitdagingen de komende jaren.

De “posities” veranderen immers: tussen de ziekenhuizen onderling, tussen de artsen en de ziekenhuizen, tussen de artsen onderling. Er wordt volop na­gedacht over en getimmerd aan nieuwe juridische structuren en modellen van samenwerking. En dat is vaak zoeken, rekening houdend met lokale situaties en historische gegevenheden. Er is in de ziekenhuiswinkel immers helaas geen receptenboek te koop dat uitlegt hoe je dat stap voor stap doet. Op sommige plaatsen lopen de raden van bestuur en directies voorop. Maar we zien dat her en der ook artsen het voortouw nemen en dat artsen­associaties van verschillende ziekenhuizen samenwerkingen uit te tekenen. Zo worden de concurrenten van weleer de collega’s van morgen. 

Voor de ziekenhuizen onderling is het zoeken naar hun specifieke rol en positionering binnen die netwerken. In deze Zorgwijzer laten we de CEO’s van de universitaire ziekenhuizen aan het woord. Zij hebben het vooral over hun specifieke rol in onderwijs en onderzoek, over multi­disciplinariteit en kijken kritisch naar het heersende prestatiemodel. Ze hebben het ook over hoe de huidige financiering remmend werkt op de samenwerking, en hoe die als een steeds grotere hinderpaal die noodzakelijke “change” in de weg staat. 

Daarover zijn alle stemmen in de ziekenhuiswereld het eens: je kan als overheid immers niet om ‘samenwerking’ blijven vragen en hiervoor niet de aangepaste financiering voorzien. “Change” in de zorgopdrachten moet gepaard gaan met “financiële” change om de netwerken echt kansen op slagen te geven. De recente MAHA-analyse van Belfius toonde opnieuw aan dat de Belgische ziekenhuizen finan­cieel maar net het hoofd boven water kunnen houden. De marges zijn flinterdun, wat iedereen weerhoudt om risico’s te nemen. 

Dat schoof ook de Federale Raad voor Ziekenhuisvoorzieningen naar voor in zijn memorandum voor de nieuwe federale regering. De raad vraagt een strategisch beleidsplan voor een termijn van tien jaar, inclusief een “financieel dekkingsplan”. Cruciaal is een minimale groeinorm van 2,5% bovenop de index voor de ziekenhuizen. Het principe van budgetbehoud moet verankerd worden zodat de netwerken van start kunnen gaan binnen een stabiel en voorspelbaar financieel kader. In veranderingsprocessen hebben mensen nood aan minimale bakens van zekerheid. Niemand durft immers blind te springen als het erop aankomt. 

Margot Cloet
Gedelegeerd bestuurder

margot cloet