dominique vandijck

14 maart 2017

NIEUWE DYNAMIEK VOOR Q & S IN ZORGNET-ICURO

KWALITEIT GAAT NIET ALLEEN OVER INDICATOREN, MAAR OOK OVER WARME ZORG

Prof. dr. Dominique Vandijck, directeur Q & S van Zorgnet-Icuro, was een tevreden man na het KwaliteitsVONKcongres op 27 januari in Brussel. Niet alleen de grote opkomst was een opsteker, ook de fijne reacties op het inhoudelijk sterke programma. Maar veel tijd om op de lauweren te rusten is er niet. Samen met zijn team wil Dominique Vandijck de kwaliteitswerking zowel verbreden als verdiepen. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is de human factor. Een gesprek. 

“Het kwaliteitscongres is ongelooflijk goed verlopen en ook de nieuwe inhoudelijke focus viel erg in de smaak. Dat bewijst de grote opkomst – een nokvolle zaal van 300 deelnemers en een wachtlijst van 50 mensen – en de grote diversiteit van het publiek. De voorbije jaren lag de focus op de indicatorenwerking. Dat was een terechte keuze op dat moment, maar wel vrij technisch. Dit jaar wilden we breder gaan. Kwaliteit is immers niet alleen een kwestie van indicatoren. En zeker niet alleen van algemene ziekenhuizen en van kwaliteitsmedewerkers. Ook in de geestelijke gezondheidszorg, de ouderenzorg en alle transmurale netwerken is kwaliteit een hot item, waarbij diverse disciplines en profielen betrokken zijn. In de toekomst wacht ons onder meer de uitdaging om kwaliteit als aandachtspunt te verankeren in de financiering. Een andere uitdaging is die human factor, die duurzaam moet worden ingebed in ons kwaliteitsbeleid. Een stimulerende organisatiecultuur kan hier mee het verschil maken.”

“De sector doet de jongste jaren immense inspanningen en met succes, dankzij het voluntarisme en de transparantie, soms zelfs in weerwil van het systeem dat maar een beperkte manoeuvreerruimte toestaat. Dat mag best eens worden gezegd.”

“Stimulerend was trouwens ook de grote respons op onze vraag naar posters en abstracts. Hieraan was dit jaar niet alleen een juryprijs gekoppeld, maar ook een publieksprijs waarvoor meer dan 2.000 mensen hun stem uitbrachten. De publieksprijs ging naar AZ Oudenaarde, de prijs van de jury naar AZ Sint-Maarten.”

DATA INVENTARISEREN

Elk kwaliteitscongres is een momentopname. Maar wat brengt de toekomst? Dominique Vandijck barst van de plannen. “De fusie tussen Zorgnet Vlaanderen en Icuro is goed verlopen en kwaliteit en patiëntveiligheid blijven een grote prioriteit. We zullen de reguliere werking behouden en daarnaast enkele nieuwe klemtonen leggen. Daarbij gaat de aandacht zowel naar het organisatorische als naar de patiënt, de professional en het maatschappelijke.”

“Het organisatorische is in de eerste plaats de voortzetting van het indicatorenproject. Bovendien willen we als koepelorganisatie een actieve rol spelen in de oprichting en de ontwikkeling van een Vlaams Instituut voor de Kwaliteit van Zorg. Voor de verankering van het thema kwaliteit in de financiering werken we samen met de federale werkgroep Pay for Quality. Bij Zorgnet-Icuro hebben we een stuurgroep die daarvoor een visie ontwikkelt. Daarnaast willen we ook wegen op het nieuwe toezichtmodel met het nalevingstoezicht. Dat is nu in ontwikkeling voor cardiologie.”

dominique vandijck

“Een minpunt is dat noch op Vlaams noch op federaal niveau goede data beschikbaar zijn om een gericht kwaliteits- en patiëntveiligheidsbeleid op te bouwen. Vandaag heeft niemand een idee van de juiste omvang van het probleem. Zo zijn er vandaag geen betrouwbare cijfers voorhanden over het aantal, het type en de ernst van vermijdbare schade. We moeten die gegevens gaan inventariseren, zodat we duidelijke doelstellingen en daaraan gelinkte concrete verbeteracties kunnen formuleren, bv. het aantal vermijdbare incidenten tegen 2020 doen dalen met 50%. Ik ben op dit ogenblik een ronde van Vlaanderen aan het doen en ik merk in alle ziekenhuizen een groot animo om hieraan mee te werken. De sector is zelf vragende partij om de foutenmarge terug te dringen.”

WAT EN WAAROM

“Naast het organisatorische zijn ook de professionals, de patiënten en het maatschappelijke belangrijke aandachtspunten. Vaak overlappen die aandachtsvelden elkaar. We moeten vooral proberen om niet ad-hocoplossingen te zoeken voor problemen, maar om proactief de lijnen uit te zetten en goed te communiceren over het wat en het waarom. Specifiek voor de professional en de patiënten willen we via opleidingen en een campagne nog beter duiden waarover het kwaliteitsbeleid gaat, met ook aandacht voor de human factor. Er zijn wederzijdse verwachtingen: professionals willen graag het vertrouwen van de patiënten in de sector herstellen of verstevigen, maar tegelijk moeten we de patiënten ook laten inzien dat niet altijd alles mogelijk is. Vandaag gaat er veel energie naar defensieve communicatie. Dat moeten we veranderen. De sector doet de jongste jaren immers immense inspanningen en met succes, dankzij het voluntarisme en de transparantie, soms zelfs in weerwil van het systeem dat maar een beperkte manoeuvreerruimte toestaat. Dat mag best eens worden gezegd.”

“In de nabije toekomst zullen we verdere inspanningen blijven doen. We gaan niet alleen in de breedte werken, maar ook in de diepte. Zo willen we rond thema’s als infecties of het medicatiebeleid meer gemeenschappelijke oplossingen uitwerken, onder meer in het kader van de accreditatie. Denk aan de afzonderlijke trefdagen die we al hebben georganiseerd voor de ziekenhuizen die met JCI en NIAZ werken. Dat werd door de ziekenhuizen enorm op prijs gesteld, omdat het tegelijk concreet en inspirerend was.”

“Wat ten slotte de aandacht voor de gemeenschap betreft, willen we het kwaliteitsverhaal graag over zoveel mogelijk sectoren heen verspreiden. Kwaliteit gaat niet alleen over indicatoren. Met aandacht voor warme zorg willen we een nieuwe dynamiek creëren. De centrale vraag aan de patiënt is daarbij: What matters to you? en niet: What is the matter with you. Die nieuwe focus op wat het verschil maakt voor de patiënt kan de toegankelijkheid, de bejegening en de warme zorg alleen ten goede komen.”

“Mijn waardering voor de inspanningen van de sector is enorm groot. Ik kan alleen met verwondering en bewondering kijken naar het bereikte resultaat van de voorbije jaren. Maar het moet en het kan nog beter. Ik merk een enorme bereidheid en verantwoordelijkheidszin bij alle organisaties. Laat ons die dynamiek vastpakken en samen met de patiënten, de overheden en alle partners over de sectoren heen verder aan de weg timmeren”, besluit Dominique Vandijck.


WORKSHOPS

Hildegard Hermans, HR-directeur bij UZA

De weg naar kwaliteitsvolle zorg en een gedragen leancultuur kan hobbelig zijn. Hildegard Hermans is HR-directeur bij het UZA en vertelde tijdens haar workshop onder meer over hoe “werken met doelstellingen”, de UZA-barometer en “investeren in leiderschap” kunnen bijdragen tot het nodige medewerkersengagement. Het UZA maakt sinds 2010 werk van een leancultuur waarbij de organisatie zich zo efficiënt mogelijk organiseert om maximale kwaliteit van zorg te kunnen leveren. “Kort samengevat streven we naar een goed georganiseerde verpleegafdeling waar elke medewerker ongestuurd zijn werk kan doen. Op die wijze worden fouten vermeden en verbetert de kwaliteit van het zorgproces.”

LEAN EN JCI

Eén van de werkinstrumenten die het UZA ontwikkelde, zijn verbeter­borden. “We hebben op alle afdelingen verbeterborden geïnstalleerd met kwaliteitsindicatoren. Elke week bespreken afdelingen de resultaten en verbeterprojecten op het leanbord.”

“Het enthousiasme rond lean is best groot binnen onze organisatie, maar we mogen niet blind zijn voor de energie die het kan opslorpen. Zo kregen we een duidelijk signaal van onze mensen dat het water hen aan de lippen stond toen we met onze JCI-accreditering in een eindstadium zaten. We trokken de les dat lean en JCI elkaar moeten versterken in plaats van in concurrentie met elkaar te gaan. Indicatoren kunnen op elkaar worden afgestemd en uiteindelijk op één doel gericht zijn: meer kwaliteit.”

UZA-BAROMETER EN LEIDERSCHAP

Een ander middel zijn “engagementsbevragingen”. Die kregen in het UZA onlangs een flinke facelift. “Nu werken we met een sterk ingekorte UZA-barometer met slechts twee vragen. In één minuut ingevuld dus. De responsgraad steeg van 30 naar 50 procent.”

Het UZA zet ook sterk in op leiderschap. “Leidinggevenden kunnen een leiderschapsprogramma volgen, ondersteund door een app. We moedigen innovatie aan bij medewerkers, via een innovatiepremie. Medewerkers met een creatief idee en project worden beloond en gewaardeerd.”

 

Joost Kerkhofs, ADRIBA

Slechts 30% van de verbetertrajecten in organisaties slaagt. Gevraagd naar de oorzaken daarvan, staat “gedrag” altijd in de top 3. “Mensen willen nochtans best veranderen, alleen willen ze niet veranderd worden”, zegt Joost Kerkhofs, stichter en zakelijk directeur van ADRIBA.
“Veranderen is moeilijk omdat we dingen plots anders moeten doen dan we gewoon zijn. Dat vergt extra energie en het haalt ons uit onze comfortzone. Toch kunnen we mensen op een goede manier motiveren om te veranderen.”

Kerkhofs leerde veel uit een experiment met een parkiet. De vogel in zijn kooi wil niet fladderen en zit daar maar te zitten. Hoe krijg je er leven in? De deelnemers aan de workshop doen enthousiast suggesties, gaande van het inpraten op de parkiet tot het omdraaien van de kooi en het toedienen van elektroshocks.

“80% van wat we doen in organisaties om bepaald gedrag te bevorderen, zijn ‘antecedenten’: ze gebeuren vóór dat gedrag plaatsvindt. Soms lukt dat, maar doorgaans maar eenmalig. We moeten beseffen dat gedrag een functie is van zijn consequenties, zoals de Amerikaanse behaviorist B.F. Skinner poneerde.”

“Belonen is de manier om gedrag te sturen. Vaak wordt dan gedacht aan materiële beloningen, zoals geld of een bonus. Maar die zijn gekoppeld aan een resultaat, niet aan gedrag. Bovendien volgt die beloning een tijdje na het gedrag: het is mosterd na de maaltijd, terwijl belonen pas echt effectief is als het onmiddellijk na het juiste gedrag gebeurt. Daarom zijn sociale beloningen de sterkste driver van gewenst gedrag: erkenning, waardering, positieve aandacht.” Kerkhofs noemt het OBM: Organizational Behavior Management, een methodiek die ook wetenschappelijk is onderbouwd.

En de parkiet? Die ging aan het fladderen toen hij na de minste beweging werd beloond. Na enkele keren had de parkiet het door: telkens hij bewoog, volgde meteen een beloning. En hij fladderde. Meer weten? www.adriba.vu.nl

 

Prof. dr. Marc Noppen, CEO UZ Brussel en prof. dr. Bert Bravenboer (endocrinoloog UZ Brussel en hoogleraar VUB)

Hoe spreek je collega’s aan bij vermeend disfunctioneren? Het was de centrale vraag tijdens de workshop “De onderstroom onthullen” onder leiding van prof. dr. Marc Noppen en prof. dr. Bert Bravenboer.
“Uit onderzoek blijkt dat 1 tot 5% van de professionals disfunctioneert”, vertelt prof. Bravenboer. “Zelf heb ik ooit een geval van disfunctioneren gemeld. Ik ben toen ook zelf ontslagen. Dat heeft mij sterker gemaakt als mens, maar ik ben er ook meer dan ooit van overtuigd dat disfunctioneren veilig moet kunnen worden gemeld. Veilig voor beide partijen.”

De deelnemers aan de workshop gaan aan de slag met een fictieve case. Fictief maar herkenbaar. “Het is telkens een vergiftigd geschenk voor een CEO”, zegt prof. Noppen.” Het begint al met de vraag wat disfunctioneren precies is. Bovendien zijn er verschillende soorten disfunctioneren, gekoppeld aan de diverse rollen die een arts vandaag speelt: als medicus, als manager, als communicator, als wetenschapper. Je hebt grensoverschrijdend gedrag, middelenmisbruik, inbreuken op de privacy, niet kunnen samenwerken, medisch falen enzovoort. In veel ziekenhuizen bestaat rond disfunctioneren geen duidelijk beleid.”

“In UZ Brussel werken we vandaag aan een policy. Sinds 2016 worden alle artsen jaarlijks gezien voor een waarderings- en evaluatiegesprek. Maar het blijft moeilijk om disfunctioneren in een procedure te gieten. Wie is trouwens verantwoordelijk? De medisch directeur, de algemeen directeur, de voorzitter van de raad van bestuur? Het is geen eenmansverhaal.”

Uit de zaal komen ook praktijkverhalen. Hieruit blijkt o.m. dat er nood is aan een referentiekader, dat de houding van de raad van bestuur sterk bepalend is en dat het omgaan met disfunctioneren ook een kwestie is van bedrijfscultuur. Ook associatievergaderingen kunnen een rol spelen als de artsen hun verantwoordelijkheid nemen tegenover een disfunctionerende collega. In elk geval zou ieder ziekenhuis een procedure voor disfunctioneren moeten maken, en dan bij voorkeur op een moment dat er nog geen concreet probleem is.

 

Prof. dr. Dirk Ramaekers, hoofdarts Jessaziekenhuis en dr. Joost Baert, hoofdarts AZ Klina Brasschaat

Hoofdartsen hebben het niet altijd onder de markt met alle hervormingen in het ziekenhuislandschap. De workshop “Van ego naar eco” zocht daarom naar oplossingen ter ondersteuning van de medisch directeur. Dirk Ramaekers en Joost Baert leidden de dans.
“De uitdagingen zijn niet min”, blikt prof. Ramaekers terug. “Accreditering, een nieuwe financiering, de samenwerking in netwerken… Allemaal nieuwe opdrachten die boven op het gewone werk komen en die voor een belangrijk deel bij de medisch directeur terechtkomen. Heel boeiend, maar tegelijk erg veeleisend. We zien dan ook dat veel ziekenhuizen een vacature voor een hoofdarts maar moeilijk ingevuld krijgen.”

“Een interessante vaststelling is dat ziekenhuizen die op het gebied van kwaliteit en samenwerking hoog scoren, complementair en in een goede verstandhouding tussen de algemeen en de medisch directeur worden aangestuurd. Bovendien zien we in die ziekenhuizen ook een constructieve samenwerking tussen de directie en de medische raad.”

“Dat is meteen een eerste boodschap als resultaat van de workshop: versterk de samenwerking tussen de medisch directeur, de algemeen directeur, de raad van bestuur en de medische raad in onder meer het kwaliteitsbeleid. Een tweede boodschap is dat een medisch directeur die zijn werk goed wil doen, ondersteuning nodig heeft van een secretariaat en minstens één stafmedewerker. In veel ziekenhuizen is dat gelukkig al het geval, maar nog niet overal.”

“Ten slotte moeten we ook werken aan een betere integratie van medische, verpleegkundige en andere kwaliteitsaspecten. De tijd dat een kwaliteitscel louter uit verpleegkundigen bestond, ligt achter ons. Geïntegreerde samenwerking is noodzakelijk. Zowel in Jessa als in AZ Klina worden daarvoor bijvoorbeeld enkele artsen gedeeltelijk vrijgesteld en gefinancierd. Een duale aansturing maakt de gedragenheid van het kwaliteitsbeleid onder de artsen groter. In de toekomst willen we ook patiënten veel nauwer betrekken bij het kwaliteitsbeleid.”

 

Roel van der Heijde, adviseur, trainer en vertrouwenspersoon in Het Oogziekenhuis Rotterdam

“Onze patiënten zijn allemaal in mindere of meerdere mate bang. Die angst wegnemen is onze missie”, vertelt Roel van der Heijde. Hij werkt als adviseur, trainer en vertrouwenspersoon aan angstreductie in Het Oogziekenhuis Rotterdam. “Minder angst betekent meer ontspannen patiënten en dus meer kwaliteitsvolle zorg.” 

Het Oogziekenhuis Rotterdam is een hooggespecialiseerd ziekenhuis. “Onze hele organisatie werd enkele jaren geleden in beweging gezet om de sfeer en dynamiek zo vorm te geven dat patiënten meer ontspannen zijn. Niets is zo besmettelijk als angst. Angst kan onderzoeken en ingrepen aan het oog flink in de war sturen.”

MUSEUMSFEER

Om het patiënten zo aangenaam mogelijk te maken, heeft Het Oogziekenhuis Rotterdam bijzondere zaken ontwikkeld. “Zo kan je je wagen laten parkeren door onze parkeerservers. Je komt aan, overhandigt je autosleutels en kan zonder stress ons ziekenhuis binnenstappen of je moeder of vader begeleiden. De rustige sfeer zal je onmiddellijk opvallen. Ons onthaal heeft bijvoorbeeld een parketvloer en je vindt her en der kunstwerken. Sommige mensen wanen zich veeleer in een museum. (glimlacht)

NON-VERBAAL

Het ziekenhuis haalde zijn mosterd bij bedrijven buiten de zorg. “We leerden van bijvoorbeeld KLM hoe je mensen die wachten, kan opvangen en hoe je jezelf kan evalueren via mysterybezoekers.”

Daarnaast investeerde de organisatie ook sterk in het oppikken van non-verbale signalen. “We hebben onze medewerkers en artsen getraind zodat ze patiënten en hun voorkeuren beter kunnen inschatten. We onderscheiden vier profielen: de emotionele, de stille en de dominante patiënt, en de zogenoemde Googlepatiënt. Ieder type vraagt een eigen benadering. Een emotionele patiënt breng je van de wijs met veel medische informatie, terwijl een Googlepatiënt zoveel mogelijk details wil. Door daarvoor gevoelig te zijn, spreken patiënten en zorgverstrekkers uiteindelijk dezelfde taal.”

 

TEKST: FILIP DECRUYNAERE • BEELD: PETER DE SCHRYVER