NOODPLANCOÖRDINATOR DIMITRI DE FRE VAN UZ LEUVEN

"We hebben bewezen dat we heel flexibel kunnen zijn"

Oktober 2020

Toen de coronacrisis uitbrak, kon het UZ Leuven terugvallen op een pandemieplan, of althans een plan dat volop in de maak was. “Dat voorbereidend denkwerk heeft ons enorm geholpen,” zegt noodplancoördinator Dimitri De Fré. Toch trekt hij enkele belangrijke lessen uit de voorbije maanden. Voor het eigen ziekenhuis, voor de netwerken, voor de samenwerking met de eerste lijn én voor de nood aan eenheid van commando op het niveau van de overheid.

“Op regelmatige tijdstippen evalueren we ons noodplan met een risicoanalyse,” vertelt Dimitri De Fré. “Twee jaar geleden beslisten we tijdens zo’n evaluatie om een generiek pandemieplan aan het noodplan toe te voegen. Ons noodplan gaat uit van een all hazard approach, zodat het zoveel mogelijk soorten incidenten dekt. Het pandemieplan volgt dezelfde logica: het plan moest van toepassing zijn op verschillende soorten pandemieën.”

“Toen ons begin dit jaar het nieuws uit China bereikte dat het coronavirus daar circuleerde, hebben we meteen het pandemieplan erbij gehaald. Het eerste wat we deden, was het opleiden van onze eerste lijn op de spoedgevallendienst. We gingen er toen vanuit dat de patiënten opgenomen zouden worden in referentiecentra en dat we er alles aan moesten doen om besmetting in het eigen ziekenhuis tegen te gaan. We creëerden aparte ruimtes op de spoedgevallendienst.”

“In januari en februari startten we diverse procedures uit het generieke pandemieplan op. We wisten toen nog weinig over Covid-19, maar we organiseerden verschillende drills: dat zijn terrein-
oefeningen met fictieve patiënten die op de spoedgevallendienst komen, bijvoorbeeld iemand met hoge koorts die op reis is geweest. Die drills zijn een goede manier om de medewerkers te sensibiliseren.”

“Op overheidsniveau moet een duidelijker sjabloon voor besluitvorming komen. In een crisis moet een ‘noodwet’ kunnen gelden, die de reguliere bevoegdheidsverdeling overstijgt. We hebben eenheid van commando nodig.” 

“Eind februari werd de ernst van de situatie duidelijker. Toen hebben we onze Taskforce geactiveerd. Elk ziekenhuis heeft een coördinatiecel die optreedt bij een crisis, maar in ons pandemieplan hadden we voorzien om een aantal opdrachten van de coördinatiecel te delegeren naar een kleinere groep mensen: de Taskforce. De reden hiervoor? De lange duur van een pandemie. De Taskforce werkte het generieke pandemieplan verder uit en specifieerde het voor Covid-19.”

“De Taskforce kwam een aantal keer per week samen. Dat veranderde toen de overheid nationaal het noodplan afkondigde. Op dat moment kwam de voltallige coördinatiecel samen en nam vanaf dan de beslissingen. Een uitdaging was de ziekenhuisbrede vertegenwoordiging in de coördinatiecel. Naast de medische diensten waren ook alle ondersteunende diensten nauw betrokken. Een dienst als pediatrie zit niet standaard in de coördinatiecel, maar voor Covid-19 was dat wél nodig. De redenen hiervoor zijn legio: omdat de ziekte een andere impact heeft op kinderen, omdat het bezoek anders geregeld moest worden enzovoort. De grootte van de coördinatiecel was niet altijd optimaal, maar de multidisciplinaire samenstelling was wel handig. Nog vóór de eerste Covid-patiënt in het ziekenhuis opgenomen was, kwam de coördinatiecel dagelijks samen met een dertigtal mensen. Er moest dan ook erg veel gebeuren op heel korte tijd. Dat vergde veel coördinatie. Als je een afdeling omvormt tot een Covid-afdeling, zorgt dat voor een kettingreactie aan maatregelen en aanpassingen, ook op infrastructureel en logistiek vlak. Het was een complexe oefening.”

Pandemieplan versie 250

“Als ik nu terugblik op de voorbije periode, is het jammer dat ons generiek pandemieplan nog niet helemaal af was. De realiteit heeft ons ingehaald. Toch hebben we dankzij het plan snel beslissingen kunnen nemen die allesbehalve evident waren. Bijvoorbeeld om de halve spoedgevallendienst te verbouwen en afdelingen helemaal te gaan herinrichten voor Covidpatiënten. We hebben tijd gewonnen omdat we vooraf nagedacht hadden over mogelijke worstcasescenario’s. Je kunt trouwens nooit alles voorzien. We hadden in het pandemieplan geen procedure voorzien voor het bezoek aan palliatieve patiënten. Ook de boodschappendienst die we georganiseerd hebben voor patiënten die lang in het ziekenhuis verbleven, hadden we niet in het plan voorzien. Evenmin als het interne interimbureau dat we tijdens de crisis opzetten om medewerkers toe te laten andere functies op te nemen.”

“De voorbije maanden hebben we gaandeweg ons pandemieplan aangepast. Ik vermoed dat we ondertussen aan versie 250 zitten. Er is een hemelsbreed verschil tussen het generieke plan van bij de start en het huidige pandemieplan op maat van Covid-19. Als de storm gaan liggen is, willen we een nieuw pandemieplan maken. Opnieuw generiek, maar dan met elementen die we de jongste maanden geleerd hebben. We willen die ervaring borgen voor nieuwe pandemieën in de toekomst.”

“De samenwerking met de huisartsen en de woonzorgcentra is cruciaal gebleken. Met de huisartsen hebben we heel vroeg in de crisis een triagecentrum ingericht bij de spoedgevallendienst. Die samenwerking verliep erg vlot. In een latere fase hebben we met de woonzorgcentra samengewerkt.”

“In dat nieuwe pandemieplan zullen we allicht meer aandacht besteden aan de netwerken. Er is het regionale ziekenhuisnetwerk dat we met drie andere ziekenhuizenvormen, maar er is ook het Vlaamse ziekenhuisnetwerk rond de KU Leuven met een vijfentwintigtal ziekenhuizen. In het regionale ziekenhuisnetwerk hebben we nauw samengewerkt, met dagelijkse contacten, het overnemen van patiënten en het delen van kennis. Zowel op het niveau van de directie als de artsen en de noodplanning waren er voortdurend contacten. Ook vaak informeel, gewoon even opbellen om te vragen: ‘Hoe gaat het bij jullie?’ of ‘Hoe pakken jullie dit aan?’ In het ruimere Vlaamse ziekenhuisnetwerk hebben we vooral informatie en kennis gedeeld. We maakten een dagelijkse nieuwsbrief, met alle updates van ons noodplan. Die nieuwsbrief stuurden we naar 1600 mensen in 25 ziekenhuizen. We hebben daar heel fijne feedback op gekregen. Vooral de openheid en de gedetailleerdheid van de informatie, werd op prijs gesteld. Die samenwerking kwam overigens niet uit de lucht gevallen. Met de leden van het Vlaams ziekenhuisnetwerk hebben we al meer dan twee jaar een werkgroep noodplanning. Elk ziekenhuis heeft zijn eigen noodplan, maar we kunnen elkaar wel inspireren.”

Onzekerheid zaait verwarring

“Toen de eerste golf voorbij was, hebben we met het Vlaams ziekenhuisnetwerk al een evaluatie gemaakt. Wat hebben we hieruit geleerd? Met stip op nummer één stond natuurlijk het belang van beschermingsmateriaal. De onzekerheid hierover was één van de grootste obstakels. Onzekerheid leidt ertoe dat je procedures moet wijzigen, wat op zijn beurt leidt tot onzekerheid en verwarring op de werkvloer. We ervoeren dat ook met sommige overheidsmaatregelen. Er was in het begin bijvoorbeeld geen richtlijn over bezoek. Wat doe je dan? Je maakt zelf een richtlijn en je communiceert die naar alle afdelingen en alle patiënten en hun familie. Twee dagen later komt de overheid toch met een richtlijn. Uiteraard wijkt die enigszins af van de onze. Gevolg: een aanpassing van onze richtlijn met nieuwe communicatie. Als dan in de praktijk blijkt dat sommige punten niet werken, dan moet je een derde keer je richtlijn bijsturen en wordt de communicatie al helemaal moeilijk. Op den duur weet niemand nog hoe het precies zit. Zeker in een crisissituatie zorgt dat voor bijkomende stress en onzekerheid.”

“Maar om op het belang van het netwerk terug te komen: op basis van onze ervaringen hebben we afgelopen zomer een draaiboek geschreven met enkel en alleen de netwerkelementen van het pandemieplan. Die oefening is nog niet af. Maar het gaat bijvoorbeeld over hoe belangrijk het is hetzelfde beschermingsmateriaal te gebruiken in het hele netwerk. Gebruik je hetzelfde materiaal, dan kan je dezelfde procedures gebruiken. Als iedereen dezelfde procedures gebruikt, dan neem je veel onduidelijkheid en onzekerheid weg. Wat we ook willen realiseren is een monitoring van de beddencapaciteit op netwerkniveau. De huidige software is hierop niet voorzien. We kunnen binnen het netwerk wel gegevens delen, maar niet dat soort gegevens.”

“En ja, we moeten verder kijken: de samenwerking met de huisartsen en de woonzorgcentra is cruciaal gebleken. Met de huisartsen hebben we heel vroeg in de crisis een triagecentrum ingericht bij de spoedgevallendienst. Die samenwerking verliep erg vlot. In een latere fase hebben we met de woonzorgcentra samengewerkt. We hebben in overleg een protocol voor doorverwijzing gemaakt, we hebben conference calls met veertig woonzorgcentra over diverse thema’s georganiseerd, we hebben experten ter plaatse gestuurd voor ondersteuning, training en opleiding… Dat was allemaal nieuw. Er bestonden wel linken met de woonzorgcentra, maar niet zo operationeel. Allicht zullen de eerstelijnszones de rol van coördinator op zich nemen en verankeren.”

“Waren we achteraf gezien goed voorbereid? Ja. Natuurlijk had ik liever gehad dat ons pandemieplan al een operationeel luik had bevat, maar we waren voorbereid. In een grote organisatie als het UZ Leuven is het niet evident om kort op de bal te spelen. Maar net dat moet je doen in een crisis die zo lang duurt en die je voortdurend dwingt om je aan te passen aan nieuwe situaties, inzichten, kennis, richtlijnen… We hebben bewezen dat we heel flexibel kunnen zijn. Elke crisis is een leerproces. Voor een volgende pandemie moeten we nog beter voorbereid zijn, zodat er tijdens de crisis minder discussies plaatsvinden. Al moeten we voor ogen houden dat een noodplan altijd een werkinstrument zal blijven. Een crisis houdt zich nooit aan de voorziene scenario’s.”

“Wel moet er op overheidsniveau een duidelijker sjabloon voor besluitvorming komen. In een crisis moet een ‘noodwet’ kunnen gelden, die de reguliere bevoegdheidsverdeling overstijgt. We hebben eenheid van commando nodig, met een duidelijk mandaat. De overheid moet het kader hiervoor scheppen en de ziekenhuizen en de eerste lijn voldoende ruimte laten om binnen dat kader hun expertise in te zetten.”

TEKST: FILIP DECRUYNAERE • BEELD: UZ LEUVEN