TOEKOMSTIG LABO IN HET KADER VAN NETWERKING

SAMENWERKING BIEDT OPPORTUNITEITEN

Februari 2020

Artsen en ziekenhuisdirecties zijn volop bezig met de integratie in ziekenhuisnetwerken. De uitdagingen zijn groot en divers. Waar mogelijk reikt Zorgnet-Icuro de nodige expertise aan. Zo ook voor de samenwerking of centralisatie van de labo’s klinische biologie in de nieuwe netwerken. De afgelopen maanden is met een klankbordgroep en in samenwerking met consultancybedrijf Möbius een visienota ontwikkeld met ook een organisatiemodel en een businesscase. Dr. Hilde De Nutte, stafmedewerker medisch beleid somatische zorg bij Zorgnet-­Icuro, geeft tekst en uitleg.

De netwerkvorming van de ziekenhuizen vergt niet alleen veel voorbereiding, ze heeft ook verregaande consequenties. In 2018 organiseerde Zorgnet-Icuro daarom een vragenronde bij de ziekenhuizen: wat houdt hen prioritair bezig en hoe kan Zorgnet-Icuro hen daarbij ondersteunen? Dr. Hilde De Nutte: “Op basis van die bevraging startten we een twintigtal projecten op: over personeelsmobiliteit, btw, de samenwerking met de eerste lijn enz. Drie items gingen over meer klinische activiteiten: de organisatie van het interhospitaalvervoer van patiënten, de samenwerking tussen de ziekenhuisapotheken en de organisatie van de laboratoria in de netwerken.”

“Deze drie thema’s pakken we samen met Möbius aan. In februari verschijnt een publicatie over de laboratoria. Er komt ook een vervolgtraject met drie pijlers. Half januari hadden we alvast een eerste bespreking met de overheid om de juridische obstakels te duiden. Op 7 februari organiseren we een toelichting bij het rapport voor de hoofdartsen, de diensthoofden van de laboratoria, de financieel directeurs van de ziekenhuizen en andere geïnteresseerde ziekenhuismedewerkers. Ten slotte komen er ook verdiepingssessies voor de netwerken die hiermee aan de slag willen gaan.”

EFFICIËNTIEWINST

“We zijn zorgvuldig te werk gegaan. We begonnen met een uitgebreide reeks interviews met rechtstreeks betrokkenen en met deskundigen. We installeerden daarnaast een klankbordgroep van klinisch biologen en ziekenhuisdirecties die het hele traject gevolgd en ondersteund hebben. Samen hebben we doelstellingen geformuleerd en de mogelijke obstakels in kaart gebracht. Vervolgens maakten we een organisatiemodel en werkten we een businesscase uit”, zegt dr. Hilde De Nutte.

“Het ziekenhuislabo van de toekomst wordt geïntegreerd in het locoregionaal ziekenhuisnetwerk. Dat betekent dat de werking, onafhankelijk van de locatie in het netwerk, zoveel mogelijk op elkaar afgestemd wordt. Waar mogelijk zoeken de labo’s naar efficiëntie, kennisuitwisseling en expertiseverdieping. Hoe dit concreet gerealiseerd kan worden, moet elk netwerk voor zichzelf bekijken.”

“In een eerste stap naar integratie van ziekenhuislabo’s kan men kiezen voor samenwerking zonder fysieke centralisatie van activiteiten, waarbij ondersteunende activiteiten en nichetestings wel gezamenlijk georganiseerd worden, maar de coretestings via gestandaardiseerde processen nog altijd in elk ziekenhuis apart plaatsvinden. Zo kunnen artsen en ziekenhuizen op een relatief eenvoudige manier schaalvoordelen realiseren.”

“Op langere termijn biedt een centralisatie van activiteiten – op een of een beperkt aantal locaties, afhankelijk van de situatie – nog meer opportuniteiten voor de laboratoria. Ten eerste kunnen ze hun kwaliteit verhogen. Als labo’s centraliseren, kunnen ze immers meer differentiëren, verwerken ze meer opdrachten en verhoogt hun expertise. Daarnaast is centralisatie kostenefficiënt. De mogelijkheden van een groepsaankoop van kleine materialen, maar ook van grote en dure toestellen zijn legio. Dure apparaten kunnen dankzij centralisatie efficiënter ingezet worden, zodat ze maximaal renderen. Er zijn dus redenen genoeg om hier goed over na te denken.”

“Uiteraard gaat het centraliseren van ziekenhuislabo’s ook gepaard met een aantal risico’s die de nodige aandacht vergen. Zo kan er door de stijgende complexiteit van de organisatie meer nood aan beheer en overleg zijn om een uniforme werking over de organisaties te garanderen. Ook kunnen beslissingsprocessen zwaarder worden. Daarnaast kan het gevoel ontstaan dat ziekenhuizen hun zelfstandigheid deels moeten opgeven en dat de stap richting integratie onomkeerbaar is. Er komen ook additionele kosten door het stalentransport. Toch wegen deze bezwaren niet op tegen de mogelijke effi­ciëntiewinsten door automatisatie en centralisatie.”

VOORWAARDEN

Bij elke samenwerking of fusie duiken ook obstakels en voorwaarden op. Dr. De Nutte: “Een cruciale en noodzakelijke voorwaarde is de bereidheid van de artsen – de klinisch biologen – om samen te werken. Je kunt die samenwerking en centralisatie niet top-down opleggen vanuit de directie als daar geen draagvlak voor is bij de artsen. Daarom moet er van meet af aan in termen van win-winsituaties gedacht worden. Een mogelijke hefboom hiervoor is de financiële regeling met de artsen, die per ziekenhuis nogal verschilt. Als je kostenefficiëntie kan realiseren, kunnen er misschien middelen vrijkomen om de financiële afspraken gemakkelijker op elkaar af te stemmen.”

“Verder zijn er obstakels van praktische aard. Het is bijvoorbeeld belangrijk dat klinisch biologen geregeld in het eigen ziekenhuis aanwezig blijven. Om hun opdracht in de ziekenhuishygiëne te blijven opnemen, voor de zaalrondes… Je kan veel centraliseren, maar niet alles.”

“De centralisatie van activiteiten biedt opportuniteiten voor de laboratoria. Ten eerste kunnen ze hun kwaliteit verhogen. Als labo’s centraliseren, kunnen ze immers meer differentiëren, verwerken ze meer opdrachten en verhoogt hun expertise.”

“Ook over de turn-aroundtijden en het transport dat hierop moet worden afgestemd, zijn heldere afspraken nodig. Vergeet niet dat de files hoe langer hoe meer een spelbreker kunnen zijn bij het tijdig leveren van stalen. En dan zijn er nog de personeelskwesties: de uitwisseling van personeel of de lonen van de labomedewerkers die gelijkgeschakeld zullen moeten worden enz.”

STERKE STRATEGIE

“Juridisch blijft er ondertussen ook nog veel onduidelijk. Het is nog altijd wachten op de uitvoeringsbesluiten. Welke regeling komt er voor de btw tussen ziekenhuizen in een netwerk? Wat met de personeelsstatuten? Het is hoog tijd dat de overheid hier klare wijn schenkt.”

“Maar alles begint met een sterke, medische strategie van de artsen. Op basis van die strategie kan overleg gepleegd worden met de directies. Een samenwerking of centralisatie hoeft zich niet altijd tot de grenzen van een netwerk te beperken. Netwerkoverschrijdend denken kan soms oplossingen dichterbij brengen. Per situatie moeten de mogelijkheden bekeken worden. Een optie kan bijvoorbeeld ook zijn om meteen de anatomen-pathologen te betrekken, want de grenzen tussen klinische biologie en anatomopathologie vervagen.”

“De businesscase die we uitgewerkt hebben, is geen copy-pastemodel. Het is een document dat grondig getoetst is op de klankbordgroep en dat vertrekt vanuit bestaande cases. Het is een leidraad voor het medisch beleidsplan en de financiële consequenties. Het zal ondertussen duidelijk zijn dat leiderschap en ondernemerschap een cruciale rol zullen spelen in het slagen van een samenwerkingstraject. Om veranderingen mogelijk te maken, moet er een mindshift komen naar een cultuur die mogelijkheden biedt om te groeien naar een gemeenschappelijk doel, samen te werken in teams over grenzen van organisatorische silo’s heen, verantwoordelijkheden te leggen bij alle medewerkers en artsen en hen ook te autoriseren hierin, ruimte te creëren om nieuwe dingen uit te proberen en een transparante communicatie uit te bouwen om zo van elkaar te leren en continu te verbeteren.”

De publicatie De organisatie van het ziekenhuislabo in de netwerken. Visienota is beschikbaar in de ledenzone van www.zorgneticuro.be. Alle Vlaamse ziekenhuizen krijgen een aantal gedrukte exemplaren toegestuurd.

TEKST: FILIP DECRUYNAERE • BEELD: PETER DE SCHRYVER